크레마클럽

내가 지금까지 살던 세계와 

이곳 아마존의 차이를 한마디로 설명해야 한다면 

그것은 ‘말과 행동의 거리’다. 

한마디로 아마존은 말과 행동의 거리가 아주 가까웠다. 

군더더기 없이 명료한 곳. 

능력과 청렴성이 우선인 곳. 

주체적으로 일하는 곳. 

그리고 원칙이 정말로 지켜지는 곳. (p.43)

 

사실 이 책의 이 정도쯤을 읽었을 무렵, 

나는 이 책을 한번 덮으려했다. 

나는 책을 읽다가 도저히 맞지 않는 책은 덮어버린다. 

그리고 한두 달쯤 후에 꺼내보고, 그때도 아니면 영영 보지 않는다. 

물론 때로는 그랬다는 것을 잊고 펼쳐서 

다시 재미있게 읽는 책도 있긴 하지만, 

대부분 내게 있어서는 2볼이 아웃이다. 

이 책은 왜 덮으려했었는지 하면, 저런 회사가 정말 있을까. 

이 책은 덮어놓고 아마존찬양서인가 하는 생각이 들었기 때문이다. 

이 책을 덮지 않은 이유는 딱 하나였다. 

한 번도 나를 실망시킨 적 없는 출판사라는 것.

 

나는 한빛비즈의 책을 정말 많이, 

최근 몇 년간은 거의 다 읽어왔는데 대체로 만족스러웠고, 

몇 번이고 다시 꺼내본 책도 많았다. (퇴근길인문학, 불렛저널, 지대넓얕 등) 

그리고 이 책도 결과적으로는 그랬다. 

중반을 넘어설 무렵부터는 얼마 남지 않은 페이지를 인식하며, 아껴서 읽었다.

 

 

 

유기농을 고집하는 것은 ‘자연 친화’와 

‘장기적 관점’ 이 아마존이 중요하게 생각하는 가치이기 때문이다. (p.60)

 

나는 많은 기업들이 이 문장에 집중하길 바란다. 

특히 우리나라에서 성장하고 우리나라를 기반으로 사업을 하는 많은 기업들은 

부디, 제발, 간절히 바라건대 조금만 더 멀리 내다보시길 바래본다. 

아니, 사업가가 아니라 부모도 아이를 두고 

눈앞의 것에 너무 치중하지 않기를 바래본다. 내 스스로에게도 당부를 해본다.

 

우리는 대부분 눈앞에 보이는 성과, 확인할 수 있는 성과를 먼저 본다. 

그렇다보니 먼 미래에는 플러스가 될 리스크도 허용하지 않는 경우가 많다. 

실제 내가 방문해본 회사들 중에서 건설이나 생산업 관련은 

“원가절감. 생산율 향상”이라는 말이 적힌 곳이 많았고, 

“사람이 재산”이라는 말이 적힌 회사도 더러 있었다. 

그러나 필요이상으로 원가를 절감하면 자연적으로 생산력은 떨어진다. 

사람이 재산이라면서, 왜 그 재산을 소중하고 귀하게 여기지 않는가.

부디 우리나라도 노동자의 건강, 식단, 가족, 미래, 비전 등에 

관심을 가지고 그것들이 회사의 자산이 된다는 것을 잊지 않기를 바래본다.

 

 

오바마 대통령의 방한 당시 연설 후 수차례 질문을 요청했는데 

그 많은 한국 기자들 중 한 사람도 질문을 하지 않았던 

낯부끄러운 사건이 떠올랐다. 

무엇이 이토록 한국인들을 질문하지 못하게 만든 걸까? 

‘가만히 있으면 중간은 간다.’와 ‘모난 돌이 정 맞는다.’ 등의 속담처럼 

튀는 행동에 대해 관대하지 않은 한국 사회 분위기가 한몫을 하고 있다. 

할 말이 있어도 참는 것이 때론 미덕으로 느껴져, 

내 어린 시절을 돌아보더라도 어른에게 말대답하지 않아야 한다고 배웠고, 

수업 중에 손을 들어 선생님 의견에 토를 다는 것은 상상할 수 없었다. (p.87)

 

이 장을 읽을 때 나는 안도와 걱정, 두 가지 마음이 다 들었다. 

안도의 마음은 오늘 지인들과의 대화가 바탕이 되었는데, 

“요즘은 학생들이 손들고 이름 부를 때까지 기다렸다가 질문하지 않는다.”는 말이었고

걱정이 되는 것은 그 질문의 예의였다. 

물론 우리나라의 기존 수업 방식인 수동적이고 주입식인 교육을 

찬성하는 바는 아니지만, 상

대방이 말을 하는 중 끼어들 때의 매너, 최소한의 양해 등이 

수업 중에도 지켜지지 않는다면 

이 아이들은 커서 어떤 사람이 될까 하는 우려였다.

 

나는 최근 하브루타 질문에 관한 책을 여러 권 이어 읽으며 공부를 해오고 있는데, 

이것의 주된 골자가 “질문과 대화”다. 

우리가 비슷한 의미에서 사용하는 핑퐁대화처럼, 

주제 안에서 아이에게 생각을 묻고 대화하는 연습을 해보고 있다. 

아직 어린아이다보니 논리적인 대화는 오고가지 못하고, 

논지를 벗어나는 경우가 많아 슬립상태에 돌입되곤 하지만, 

나는 아이와의 대화에 집중하며 

주제를 벗어나면 약간의 가이드라인을 제공하고 있다.

 

내가 이런 연습을 아이와 하는 이유는 

아이가 가진 생각을 자연스럽게 말할 수 있고, 

모르는 것은 묻고 이해하길 바라기 때문이다. 

저자의 말처럼 잘 모르는 것을 

아는 척 하는 것이야 말로 바보 같고 잘못된 일(p.87) 이지만 

생각을 말할 수 없는 것, 

궁금함을 묻지 못하는 것은 정말이지 바보 같고 잘못된 일이지 않은가!

 

 

외모가 중요하지 않은 것은 아니지만 

보이지 않는 부분에 대한 내실이 우려된다. 

화려한 장식을 한 크리스마스트리는 아름답지만 

열매를 맺지는 못하기 때문이다. (p.191)

 

이 책의 전체에서 내 마음에 가장 큰 울림을 주는 장을 찾으라면 

난 망설임도 없이 “본질을 보는 눈과 머뭇거리지 않는 발”이라는 제목을 가진 

5장을 고를 것 같다. 

정말 거짓말을 조금 보태서 

첫 줄부터 끝줄까지 모두를 받아 적고 싶은 정도였으니 말이다.

 

파워포인트 대신에 내래이션을 한다는 것도 놀라움이었다. 

우리나라에서는 회사생활에 파워포인트를 잘하는 것도 큰 능력으로 친다. 

특히 나처럼 남들 앞에서 많은 이야기를 해야 하는 경우라면 

파워포인트는 정말 경쟁력이다. 

그런데 사실 파워포인트는 발표자의 화술에 따라 

강조할 부분을 부각하고 은근슬쩍 넘어갈 부분은 적당히 감출 수 있다(p.196)는 

저자의 말에 전적으로 동의할 만큼 치명성을 가지고 있다. 

또 움직임이나 액션으로 부족함을 덮어버리기도 하고. 

반면 내래이션은 발표자는 어렵고 청중에게는 편한 방식(p.197) 이라고 표현한다. 

작업을 반복하며 대본을 다듬는 것이 그 이유인데, 

이 부분은 나에게 놀라움으로 다가왔다. 

나는 강의를 준비할 때 나만의 대본을 쓰는 사람이다. 

파워포인트를 만들고 그것을 다시 대본형태로 만들어 

출퇴근길에 도로나 핸들에게 강의를 한다. 

사실 그 시간들은 나를 훈련시키는 과정이었고, 

실제 그것들을 통해 나는 보다 실수하지 않고 강의를 마칠 수 있었다.

 

아이가 말을 잘 하게 된 무렵부터 나는 

아이가 완전한 문장, 말꼬리가 사라지지 않는 문장을 구사하도록 하고 있는데, 

아이가 글씨를 스스로 읽고 쓸 무렵에는 

이 책에서 배운 내래이션을 시켜볼까 생각한다. 

도서의 내용을 정리해 발표하게 하는 과정을 통해 말이다. 

분명 그 시간은 아이에게 큰 역량을 가져다 줄 것이라고 생각한다.

 

 

아마존의 문은 능력 있는 사람들에게 언제나 열려 있다. (p.245)

 

이 책의 리뷰 마지막 문장으로는 꼭 이 문장을 사용하고 싶었다. 

그리고 아마존이라는 단어 대신 그 모든 것이라고 기록해두고 싶다. 

그 모든 것의 문은, 능력 있는 사람들에게 언제나 열려있다. 

그 능력은 때론 사소한 것일 수도 있고, 

때로는 상상도 못할 만큼 큰 것 일수도 있다. 

다만 한 가지 분명한 것은 문은 “들어가고자 하는 사람”에게 열린다는 것이다.

 

우리는 살면서 늘 많은 문을 만난다. 그 문이 닫혀있다고, 

‘벽’ 같다며 좌절해왔던 시간들을 돌아보라. 

과연 정말 온 마음을 다해서 들어가고자 노력해왔는지를 말이다.

 

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세계 최고의 기업 아마존, 직원들의 평균 재직기간이 1년이라고 한다. 도전과 혁신의 아이콘인 아마존이지만 근무여건을 그리 녹록치 않다는 이야기일 것이다. 재직기간이 짧은 것은 세계 최고의 수재들이 모여 경쟁을 벌이는 환경에서 하루하루 버티며 살아남는데서 오는 스트레스를 겪어야 하고, 그 경력을 바탕으로 다른 곳에서 꿈을 이어나가기 때문일 것이다. 그런 직장에서 12년이나 일한 저자가 아마존에서 배운 경영철학과 업무방식에서 체득한 아마조니언의 경험을 풀어놓는다.

 

"Work hard, have fun, & make history"

복도나 식당 곳곳에서 볼 수 있는 아마존의 슬로건이라고 한다. 세계 최고의 기업으로 성장한 아마존의 정신에는 어떤 것들이 있을까? 저자는 12년간의 근무경험을 이야기하면서 몇 가지를 설명하고 잇다. ‘우리는 인터넷 시대의 첫날에 살고 있다’는 데이원(Day 1) 정신은 창업자 베조스의 끊임없는 혁신에 대한 열정을 느끼게 한다. 아마존의 사업 성장 모델인 플라이휠(flywheel), 생산성의 핵심인 스크럼 프로세스(scrum process)는 미국의 벤처기업들에게서 많이 활용되는 방식이라고 한다. 아마존 절약정신의 상징인 도어 데스크, 기업 브랜드 광고를 하지 않고 파워포인트를 쓰지 않는 아마존, 사내 이직이 제도화된 아마존 등 세계를 선도하는 아마존만의 독특한 문화들도 많이 소개된다.

 

아마존의 일하는 방식이나 경영철학을 소개하는 내용에서 경제경영서가 주는 교훈을 배울 수 있다. 세계 최고의 기업이 된다는 것은 "원칙을 지키고, 본질을 보고, 시간을 자신의 편으로 만들고, 실패를 두려워하지 않고, 낭비하지 않고, 머뭇거리지 않고 행동하며, 끊임없이 혁신하는 아마존" 정신을 배우고 체득함으로써 가능해 질 수 있기 때문일 것이다. 하지만 저자의 삶을 통해 일과 삶의 균형을 어떻게 유지하며 인생의 독립을 이루는지를 보는 자기계발서적 교훈도 느낄 수 있는 책이다.

 

세계1위 기업인 아마존의 경영철학과 업무방식에서 터득한 자신만의 삶을 살아가는 방법은 무엇일까? 저자는 "아마존은 나의 삶의 목표가 아닌 과정이다."라고 술회한다. 이런 마음을 먹고 나서 승진이나 업무압박에 전전긍긍할 필요도 없어지고, 주도적인 삶을 계획하며 살아갈 수 있게 되었다고 한다. 결국 그에게 아마존 근무 12년은 자신만의 할 수 있는 일을 찾아가는 과정이 되었다는 것이다. 저자에게 아마존의 졸업은 아마존식으로 새로운 삶을 시작하는 또 다른 출발을 가져다 주었다는 것이다.

 

많은 교훈이 담긴 책이지만 가장 가슴에 와 닿는 부분은 말보다는 행동을 앞세우는 조직문화이다. 논어에도 같은 취지로 '눌어언 민어행(訥於言 敏於行)'이란 말이 나온다. 각자의 행동과 개성을 존중하지 않지만 성과가 없으면 가차없이 내몰리는 그런 조직문화를 느끼게 된다. 자기가 가진 모든 것을 털어놓고 거기에 합당한 보수나 스톡옵션을 받고 관계를 정리하는 미국식 직장문화이다. 그래서 평균 재직기간이 1년밖에 안될지도 모르겠다. 그렇지만 아마존을 나올 때에는 자신만의 새로운 삶을 시작할 수 있는 좋은 습관들을 가지게 되는 것은 아닐까 하는 생각이 든다.

 

"내가 지금까지 살던 세계와 이곳 아마존의 차이를 한마디로 설명해야 한다면 그것은 '말과 행동의 거리'다. 한마디로 아마존의 말과 행동의 거리는 아주 가까왔다. 군더더기 없이 명료한 곳, 능력과 청렴성이 우선인 곳, 주체적으로 일하는 곳, 그리고 원칙이 정말로 지켜지는 곳, 이것이 내가 받은 아마존의 첫인상이다.(43쪽)"

아마존에서 12년 근무했다는 Career 자체만으로 그가 낸 저서는 베스트셀러가 되었다. 사람들은 왜 이 책을 읽었을까. 나도 비슷한 마음이었겠지만 궁금했다. 아마존 입사 면접때 어떤 질문을 받았을지, 다니면서 업무에 대한 스트레스는 어느정도 였는지, 성과보수 시스템 및 복지는 어떤지 등 말이다. 책을 덮으면서 지불했던 비용에 대해서는 아깝지 않았다는 결론을 내렸다. 기업분석가나 자기개발 전문가 또는 CEO 인터뷰 등과 같은 너무도 흔해빠진 홍보용 설명서 보다는 동일한 근로자 입장에서 직접 느꼈던 경험을 알고싶었던 욕구가 충족되었기 때문이다.

아마존이 이런 기업이 될 수 있었던 것은 아마존만의 독자적인 기업문화나 Business 전략도 물론 한 몫 했겠지만 미국이라는 나라 그 자체의 '자유', '공평한 기회' 같은 '미국스러움'이 아니었을까 생각해본다. 토론과 소통 중심의 시기적절한 교육, 수익창출 목적이 아닌 사람을 중심으로 발전해 가는 기술, 공평하고 투명한 제도 등 인간이 삶을 영위하기위한 기본적인 것들에 대한 충족조건이 만족되었기 때문이 아닐까 하고 감히 개인적인 생각을 주장해본다.

돈이면 다되고 돈으로 사람까지 사는 우리나라의 물질 만능주의, 졸업한 대학명과 등수로 매겨지는 교육 평가 시스템, 상명하복의 관계가 뼈속 깊이 내재되어있는 남녀 차별주의 사고방식은 인생의 전반에 걸친 사회생활 내내 우리의 생각과 비전을 지하 100층 너머로까지 끌어내린다. 임직원보다 기여수익을 우선시하는 기업문화 또한 대기업들부터 중소기업, 그리고 공기업에까지 끊이지 않는 비리만 쌓이게 만든다.

이제, 자신만의 올곧은 신념과 가치관으로 새로운 기업문화를 선도하는 기업을 찾는다는 것은 하늘의 별따기이고, 찾는다해도 천지차이인 급여로 인해 '돈'의 유혹 앞에서 무릎꿇을 수밖에 없게 만드는 저질 자본주의 문화는 결국 빈부격차가 가져오는 상대적인 빈곤의 문제로 인해 '돈'으로 사람을 평가하게 되는 지옥의 세상을 열게하는 것이다.

그래서 우리나라의 미래는 더더욱 절망적이다. 가치관 또는 문화 같은 추상적인 것들은 눈에 띄는 변화를 느끼기까지 너무나 많은 시간이 걸리기 때문이다. 그렇다고 여기에서 멈춰있을 수는 없다. 한시라도 빨리 변화의 필요성을 인지해야 시간을 단축시킬 수 있기 때문이다. 어쩌면 그 시작이 '촛불혁명'이 아니었을까 기대도 해본다.

다시 책 얘기로 돌아와서 그래서 내가 읽고 좋았던 아마존의 특징을 간략히 소개해본다.

이 부분은 나의 주관적인 설명보다는 책에 있는 그대로를 발췌했다. 저자는 아마존에 12년 다녔다는 것 밖에는 다른 경력이 보여지지 않는데 이 책을 읽다보면 작가 뺨치는 문장력을 뽐내고 있다. 그래서 발췌하는 것이 나의 소감을 전달하는 가장 좋은 수단이라고 생각했다. 순서는 내가 분류했다.

1. 채용방식 (주관식 & 다양성)

아마존이 채용 과정에서 보는 것은 '정답'보다도 문제에 대한 접근 방법, 그리고 그 과정에서의 효율적 커뮤니케이션이다. 골방에서 골똘히 생각하여 정답을 맞히는 사람이 아니라 서로 소통하면서 아무리 어려운 문제라도 단계적이고 창의적으로 접근하는 인재를 선호하는 것이다.

객관식 시험은 채점자의 편의를 위한 방식이지 인생을 걸고 취업 문턱을 두드리는 지원자를 위한 방식은 아니기 때문이다. 영화 한 편의 가치를 객관식 문항들로 판단할 수는 없다. 한 사람의 삶은 더더욱 그렇다. 더군다나 이런 시험을 잘 보기 위해 학원을 다니고 출제 유형을 익히는 행위와 높은 인성 간의 연결점을 찾기 힘들다. 과정과 설명은 무시된 채 누군가 정해놓은 답을 많이 맞히는 사람을 아마존은 훌륭하다고 생각하지 않는다. 우리들은 어린 시절부터 객관식 시험에 너무 익숙해져버린 건 아닐까. 아마존의 채용 과정은 '주관식'이다. 그리고 우리가 회사에서, 또 삶에서 마주하는 대부분의a 문제들 또한 그렇다.

아마존은 고객은 물론 사원들도 성별, 인종, 나이, 장애유무, 결혼 유무 등으로 절대 차별하지 않는다. 이런 사항은 이력서에 전혀 명시되지 않으며 면접 중에 물어봐서도 단 된다. 사람을 뽑을 때도 지원자들을 스펙으로 줄 세우기를 하지 않고 기본적인 능력 위에 색다르고 주체적인 경험이 많은지에 관심을 가진다. 컬럼비아 경영대학원의 갈린스키Adam Galinsky 교수가 두 가지 이상의 문화 속에서 산 경험이 있는 사람들의 창의성이 높다는 연구상의 결과를 발표한 바 있는데, 아마존은 이런 다양한 배경의 사람들이 더 넓은 사고의 지평을 가져다준다고 생각하여 다양성 추구가 단순히 옳은 행동일 뿐 아니라 사업 자체에도 도움이 된다고 믿는다. 아마존의 회사 웹사이트에는 '다양성'을 주제로 한 페이지가 있다(https://www.amazon.jobs/en/landing_pages/diversity). 그 페이지의 첫 문장은 아래와 같다.

"아마존은 여태껏 그래 왔듯이 앞으로도 제나 다양성과 포용을 지향할 것입니다. 저희는 각기 다른 배경과 출신을 가진 이들을 원합니다. 진정하고 고유한 최고의 자신을 일터로 데려 오십시오."

2. Business Skill

◆ 단 하나의 제품번호 (고객 중심주의)

아마존에서는 판매자가 수백 명이더라도 각 제품은 아마존상에서 단 하나의 제품번호Amazon Standard Identification Number: ASIN와 고유의 페이지를 갖게 된다. 아마존에서는 판매자가 아니라 제품이 페이지에 대한 권위를 가지는 것이다.

◆ Scrumb Process

스크럼 프로세스 scrum process(IT 기업에서 많이 사용하는 짧은 주기의 프로젝트 관리법)에 따라 하루 딱 10분 팀 전체가 스탠딩 미팅standing meeting을 갖는데, 각 개발자는 이 미팅에서 자신이 어제 한 일과 오늘 할 일을 짧게 이야기한다.

스크럼은 계획 단계와 실행 단계를 확실히 구분하고 각 개발자가 하루에 하나의 일에 집중할 수 있게 해주었고, 이는 정리되지 않은 상황에서 비롯되는 스트레스를 대폭 줄여주는 동시에 생산성도 향상시켰다.

우선 눈을 잠시 감았다가 긴 숨을 한번 쉬고 일단 생각나는 대로 해야 할 일 목록을 포스트잇에 써 내려간다. 전날의 포스트잇에서 미처 끝내지 못한 주요 업무들을 옮겨 적고 나면 오늘 새로이 처리할 일들을 추가하는데, 이때 나는 내 몸이 주는 신호를 믿는다. 이렇게 떠오르는 대로 오늘 실행 가능한 일은 포스트잇에 적고 다른 날에 해야 하는 일은 곧바로 휴대폰의 미리알림 기능을 이용하여 입력해둔다.

떠오르는 일들을 써 나가는 중간중간 고개를 들어 흘깃 앞을 쳐다보면 다섯 가지 큼직한 목표가 눈에 들어온다. 이는 사명서에 따라 새해에 작성하고 필요할 때 조금씩 수정되는 소위 연간목표들이다. 이들은 자칫 매일 해야 하는 일에 치여 정작 중요한 삶의 목적과 방향을 잃지 않게 해주는 이정표 기능을 한다. 또한 목표는 측정 가능해야 한다는 아마존의 가이드라인을 적용해서 최대한 수치화해두었다.

체크 표시를 할 수 있도록 작고 반듯한 네모를 각 목록의 앞에 그려넣는 것 또한 나에게는 처리하고 싶은 욕구를 더욱 불러일으키는 작은 마법이다. 하늘이 두 쪽이 나도 오늘 반드시 해야할 급하고 중요한 것들에 별표를 하는 것도 잊지 않았다.

완성된 포스트잇은 컴퓨터 모니터 근처와 같이 잘 보이는 곳에 붙여둔다. 이렇게 오늘의 오브젝티브objectives(목표)가 명확해지면서 하루의 스프린트sprint(스크럼의 주기)가 시작되었다. 목표는 적혀진 목록과 함께 끊임없이 증가하는 엔트로피entropy들을 처치하는 것이고, 보상은 생산물과 더불어 느끼게 되는 상쾌함과 성취감이다. 별표친 녀석들을 다 처리하면 최소한 합격이고, 최대 점수는 목록을 다 처리하면 얻을 수 있다. 미처 마치지 못한 업무들은 다음 날의 목록에 자연스럽게 오르게 되니 큰 문제는 아니지만 스크럼과 마찬가지로 왜 일들을 모두 처리하지 못했는지를 회고하고 반복적으로 개선하는 과정이 꼭 필요하다. 적더라도 지킬 수 있는 양으로 하루의 업무를 맞추어 끝마치면 매일을 실패가 아닌 작은 성취의 연속으로 만들 수 있다. 이렇게 아침에 가장 먼저 최소한의 시간과 노력으로 할 일을 계획하고 나머지 시간에는 무엇을 할지가 아니라 어떻게 할지에 집중하기 시작하자 스트레스는 줄어들고 생산성은 높아졌다.

계획과 실행을 구분하고 방향성을 잃지 않는 동시에 당장의 할 일들을 빠르게 처리하는 것. 거대한 제국이 거침없이 확장하고 있는 이유이자 내가 닮고자 하는 아마존의 방식이다.

◆ 회의문화 (6pager)

프로포절 형식의 6페이지 구조

1) 배경과 질문

2) 질문에 답하기 위한 접근 방식(누가, 어떻게, 그리고 예상되는 결과)

3) 접근 방식 간의 비교

4) 앞으로 취할 행동, 그리고 그 결과가 어떻게 고객과 회사에 혁신을 가져올 것인지에 대한 설명

어렵게 준비한 문서를 미팅 참여자 수만큼 프린트하여 가져가면 아마존 사원들에게는 익숙하지만 다른 이들에게는 생소한 광경이 펼쳐진다. 처음 15~30분 동안 서로 아무 말도 하지 않는 미팅이 시작되는 것이다. 참가자들은 간단히 서로 인사를 하고는 바로 프린트된 문서를 집어 들고 읽기 시작한다. 중간에 질문이 있거나 잘 이해가 가지 않거나 다른 의견을 가지고 있더라도 바로 묻지 않고 각 페이지에 펜으로 메모하며 끝까지 읽는다. 슬라이드 형식과 달리 끝까지 읽는 동안에 스스로 적었던 질문들이 뒷부분에서 답변이 되는 경우가 많기 때문에 앞의 메모들을 중간중간 고치기도 한다.

모두가 내용을 다 읽고 메모를 마치면 첫 번째 페이지로 돌아가서 내용 순서에 따른 활발한 논의가 시작된다. 내용은 이미 글로 설명되었고 읽은 후이기 때문에 내용에 대한 설명을 따로 할 필요는 없다. 참가자들은 각자 자신이 메모한 질문이나 생각을 자유롭게 발언하며, 모두가 처음부터 끝까지 동일한 내용을 숙지한 상태에서 활발한 토론이 이루어진다. 발표자가 주도적으로 내용을 전달하고 질문을 받는 프레젠테이션 형식의 회의가 아니라 전체가 다 함께 참여하여 본질, 곧 관련 안건이 회사와 고객에 미칠 긍정적 영향과 혁신에 대한 심도 있는 회의가 진행되는 것이다. 발표자는 6페이저에 포함되지 않은 내용에 대한 질문들을 관련 자료를 토대로 대답하며 수동적으로 회의를 주도한다.

◆ 질문문화 (바보같은 질문은 없다)

미국에는 한국과는 정반대로 '바보 같은 질문은 없다 No such thing as a stupid question'라는 오랜 속담이 있다. 크게 중요하지 않거나 이미 설명한 내용에 대한 질문을 하더라도 질문자를 민망하게 만드는 일은 절대 없다. 회의 참석자들이 함께 토론하고 해당 안건에 대한 명확한 이해를 가지는 것을 중요하게 생각하기 때문이다. 이를 위해 누구나 자유롭게 질문할 수 있는 분위기가 조성되어 있다. 누군가가 "바보 같은 질문 하나 해도 될까요?"라고 시작한 질문을 하고 나면 많은 경우 "그건 사실 굉장히 좋은 질문이네요 That's actually a very good question"라는 말과 함께 대답을 시작한다. 아마존은 잘 모르는 것을 아는 척하는 것이야말로 바보 같고 잘못된 일이라고 생각한다. 오히려 몰라서 질문한 사람은 많은 경우 감사의 대상으로 여겨진다. 왜냐하면 그 사람의 용기 덕분에 모르면서도 가만히 있던 사람들도 혜택을 받았기 때문이다. 이런 질문들을 통해 구성원 모두의 이해가 높아지고 서로 간의 오해는 줄어든다. 단순히 서로를 아이디로 부르는 것이 아니라 구성원 누구나 자기 목소리를 두려움 없이 낼 수 있는 문화가 수평문화가 아닐까?

3. 기업문화 (Culture)

◆ DAY1 정신 + 소프트웨어 기업

아마존은 우리 인류가 인터넷 시대의 첫날에 살고 있다고 믿으며 모든 사원들에게 이를 의미하는 데이원Day1정신을 각인시킨다.

수백 년간 모습을 달리해온 전시품들 속에는 세상을 변화시킨 수많은 사람들의 노력과 시간, 실험과 실패, 무엇보다 혁신에는 마지막 금덩이란 없다는 믿음이 담겨 있었다.

◆ 화려한 장식을 한 크리스마스트리는 아름답지만 열매를 맺지 못한다

실제로 2016년 갤럽 조사에 따르면 한국 사람 열에 아홉은 사는 데 외모가 중요하다고 인식한다고 한다. 외모가 중요하지 않은 것은 아니지만 보이지 않는 부분에 대한 내실이 우려된다. 화려한 장식을 한 크리스마스트리는 아름답지만 열매를 맺지는 못하기 때문이다.

아마존의 방식은 자신에게 엄격하고 본질에 집중하는 것이다. 실제로 아마존은 새로운 제품이나 서비스를 알리기 위한 필수적인 마케팅 이외에 회사 브랜드를 위한 미디어 마케팅을 거의 하지 않는다.

아마존은 이런 브랜드 광고가 낭비라고 생각한다. 마케팅에 쓸 비용을 가지고 더 좋은 제품과 서비스를 만드는 것이 고객을 위한 길이며 궁극적으로 회사를 위한 길이라고 믿기 때문이다.

◆ 기술적 채무

아마존에서는 '기술적 채무technical dept'라는 말을 자주 쓴다. 이는 당장의 쉬운 방식으로 대충 일을 처리하면 나중에 시간이 가면서 이자가 붙어 훨씬 큰 대가를 치르게 된다는 은유적 표현이다.

우리 대부분은 어떻게든 일단 시험에서 좋은 성적을 받는 것을 목표로 출제 유형이나 기출 문제에 따라 공부했다. 온전히 내용을 이해하지 않고 시험 위주로 하는 이런 식의 공부는 당장에 좋은 성적을 가져와줄지는 모르지만 결과적으로 지식적 채무가 쌓이는 방식이다.

로니는 정반대의 접근 방식으로 아무리 오래 걸리더라도 시스템 전체를 이해하고 진행하니 이해도가 다를 수밖에 없었다. 그리고 시간이 지나면서 그 간극은 눈덩이처럼 커진다는 것을 실감했다. 나의 이해력은 스펀지마냥 구멍이 숭숭 뚫려 있는 반면 로니에게는 수십만 줄의 코드로 이루어진 프로그램의 지도가 머릿속에 선명하게 존재하는 것처럼 느껴졌다.

◆ 1 on 1 meeting

매니저의 가장 중요한 업무 중 하나인 원온원1 on 1 미팅은 별다른 포맷 없이 매니저가 매주 한 시간가량 한 명의 팀원과 단 둘이 이야기하는 것이다. 주로 앞으로의 계획을 함께 짜거나 회사 내의 고충을 이야기하는데, 누군가 때문에 불만이 있다면 매니저에게 가감 없이 말할 수 있다. 뒤에서 남을 욕한다는 측면에서는 크게 다를 것이 없지만 목적이 감정 해소가 아닌 문제 해결이라는 점에서 차이가 있다(상사가 마음에 들지 않을 경우에는 한 달에 한 번 있는 그의 윗사람과의 원온원 미팅에서 토로할 수 있다).

◆ 멘토링 시스템

아마존의 멘토링에서는 멘토가 어젠다를 가지고 진행하지 않기 때문에 멘티가 스스로 도움을 받고 싶은 내용과 질문을 잘 정리해서 얻어가야 한다. 바닷물에 들어가도 작은 바가지를 들고 가면 딱 그만큼만 물을 떠오는 꼴이 되고 말기 때문이다. 이 때문에 멘토링 과정에서도 주체적으로 일할 수 있는 역량이 중요하다.

◆ 시간이 아닌 능력으로 평가받는 곳(워커홀릭 vs 사커맘)

아마존은 최고의 인재들을 뽑고 경쟁시키며, 또 그들의 능력과 노력만큼의 실질적 보상을 해주는 곳이다. 아마존의 모든 사원은 다소 냉혹한 이 정글에서의 생존을 위한 최소한의 자질과 노력을 갖추어야 한다 .그리고 이들 중에서도 더 눈에 띄는 이에게는 그에 걸맞은 보상이 돌아간다. 그렇기에 사커맘도 워커홀릭도 서로의 라이프스타일을 존중하며 스스로 만족스러운 만큼의 기여를 할 수 있다. 사커맘의 경우 '워라밸work-life balance', 즉 일과 가정의 균형을 중시해서 5년 동안 승진이 되지 않았지만 크게 개의치 않는다. 반면 워커홀릭은 노력과 능력을 인정받아 젊은 나이에 고속 승진을 거듭하고 그에 걸맞은 연봉과 보너스를 받는다. 다소 극단적인 두 부류가 아마존에서 공존하며 함께 역사를 만들어가고 있다.

◆ Flywheel ( 수익 재투자 vs 배당+사내유보금 )

대부분 기업들이 이윤이 창출되면 그 이익을 배당 형태로 오너를 비롯한 주주들에게 나누어 주거나 확실한 차기 사업이 결정될 때가지 사내유보금으로 보관하는 반면, 아마존은 회사가 성장하면서 발생하는 이익을 더 낮은 비용 구조를 구축하기 위해 재투자한다.

amazon flywheel

◆ Integrity & 말과 행동의 거리

한마디로 아마존은 기본적으로 예의나 복장, 어투, 태도보다는 능력과 다양성 그리고 인테그리티integrity가 중시되는 사회였다. 인테그리티는 미국에서 많이 사용되지만 한국어로는 한마디로 번역하기가 쉽지 않은 단어로, 간단히 정의하면 '아무도 보고 있지 않아도 옳은 일을 하는 것 Doing the right thing, even when no one is watching'이다. 위로부터 강요되는 권위에 따르거나 남의 눈을 의식하기보다는 스스로 지킬 것은 지키고 할 말은 하는 분위기가 어색하지만 묘한 매력이 있었다.

내가 지금까지 살던 세계와 이곳 아마존의 차이를 한마디로 설명해야 한다면 그것은 '말과 행동의 거리'다. 한마디로 아마존은 말과 행동의 거리가 아주 가까웠다. 군더더기 없이 명료한 곳, 능력과 청렴성이 우선인 곳, 주체적으로 일하는 곳, 그리고 원칙이 정말로 지켜지는 곳. 이것이 내가 받은 아마존의 첫인상이다. 시간이 지나면서 이 낯설었던 문화는 점점 나의 일부가 되었고, 나는 아마존이란 정글에 나도 모르는 사이 천천히 흘러들어 가기 시작했다.

◆ 사내 이직을 독려하는 회사

사내 이직 시에는 입사 때와 비슷한 면접 과정을 밟는다. 불합격한다 해도 지속적으로 다른 부서에 합격이 될 때까지 지원하는 것이 가능하다. 사내 이직을 준비하는 동안 기존 부서의 매니저와 팀원들은 진심으로 축하해주었고 매니저 또한 이 과정 동안 큰 배려와 도움을 주었다. 아마존에서는 회사 규정으로 사원이 사내 이직을 희망할 시에 매니저가 적극 도와야 한다고 명시되어 있다. 그리고 워낙 들어오고 나가는 사람이 많은 터라 아마존은 그 흐름을 막기보다는 사람이 바뀌어도 큰 문제가 없는 시스템을 구축하는데 더 노력한다.

사내 이직을 할 때는 같은 직급의 같은 포지션으로 평행 이동을 하는 것이 일반적이다. 하지만 만일 다른 포지션으로 진로를 변경하고 싶다면 그 또한 얼마든지 가능하다. 결과적으로 나는 아마존에서 12년 동안 총 8개의 부서와 5개의 직종을 경험했다.

또한 아마존에는 '부메랑'이라는 말도 있다. 아마존을 떠났다가 다시 돌아온 사원들을 일컫는 말인데 내 기존 상식과는 달리 부정적인 뉘앙스는 아니다. 오히려 사원들 간에는 경쟁도 심하고 승진도 어려운 아마존에 계속 있는 것보다는 좀 더 규모가 작은 회사로 직급을 올려서 나갔다가 다시 아마존으로 돌아오는 것이 유리하다고 생각하는 경우가 많을 정도다. 아마존 입장에서도 어찌 되었건 아마존의 문화도 알고 또 다른 회사 경험도 있는 이들이 회사에 도움이 되기 때문에 적극 다시 영입하려고 노력한다.

회사와 사원 간에 의리나 정은 없지만 아마존을 성장시킨 요인들은 그런 인간적 끈끈함은 아닌 듯하다. 아마존의 문은 능력 있는 자들에게 언제나 열려 있다.

◆ 동료평가 및 자가평가 시스템

언제나 고객 최우선주의를 외치는 아마존은 철저하게 능력과 기여도에 따라 사원들을 대우하며 각자가 주인의식을 갖도록 지분을 나누어준다. 모든 운동팀이 그러하듯 회사가 성장하고 시장에서 승리하기 위해서는 최고의 인재들이 자기 일같이 최선을 다하는 상황을 만들어야 한다고 믿기 때문이다. 동료평가와 주식 지급은 이러한 아마존 인사고과 과정의 핵심이라 할 수 있다.

단순히 오래 일한 사람이 더 높은 급여를 받는 호봉제를 처음 도입한 일본에서도 이미 20년 전에 호봉제를 버렸지만 아직까지도 한국은 적지 않은 기업이 관행상의 이유로 호봉제를 유지하고 있다. 하지만 아마존에서는 온전히 직무와 능력으로 연봉이 결정되기에 상사보다 더 많은 연봉을 받는 경우도 흔하고, 새로 들어온 20대 신입사원이 20년간 아마존에서 근무한 50대 사원보다 많이 받는 것도 이상하지 않다. 다만 워낙 각자 받는 연봉에 차이가 있다 보니 아무리 친한 사이라도 서로의 연봉을 묻는 경우는 잘 없다. 그 대신 익명으로 서로의 연봉을 공유하는 글래스도어glassdoor.com와 같은 사이트에 가면 자신과 비슷한 경력과 직급을 가진 사람들이 얼마를 받고 있는지를 볼 수 있다.

연봉제와 동료평가 제도가 아마존의 수준과 생산성을 높이는 것은 부인할 수 없는 사실이다. 하지만 아마존의 동료평가 제도는 과도한 경쟁을 부추긴다는 점과 불필요할 정도로 많은 시간이 소요된다는 점에서 몇 차례 도마 위에 오르기도 했다.

아마존 사원은 입사할 때 4년 동안 받을 주식을 조금씩 약속받는다. 이렇게 약속된 주식은 6개월 주기로 받게 되는데, 이러한 형태의 보너스가 사원들로 하여금 '그래, 나가더라도 다음 보너스 받고 나가자'라는 생각을 하게 만드는 것이다. 특히 아마존 주식이 계속 올라가는 상황에서는 수령 금액이 올라가게 되어 이 리텐션 보너스가 더욱 효과를 발휘한다.

이렇듯 아마존에서 회사와 사원의 관계는 철저한 기브 앤드 테이크 관계다. 사원은 아마존이 필요로 하는 노동력과 생산성을 제공하고, 아마존은 이에 합당한 대가를 지불한다. 어느 한쪽이라도 계약을 어기면 이 관계는 깨진다. 사원이 아마존이 기대하는 수준의 일을 하지 않으면 아마존은 해고를 하든지, 아니면 회사 차원에서 제공하는 PIP(Performance Improvement Plan)라고 부르는 생산성 향상을 위한 연수 과정을 듣도록 한다. 이는 수치스러운 일이라고 느껴질 수 있기 때문에 연수를 듣기 전에 스스로 회사를 그만두는 경우도 많다. 냉정하게 보자면 아마존 입자엥서는 개발자가 연수 과정을 통해 생산성이 올라가면 좋고 일 안 하는 사원이 스스로 떠나는 것도 손해 보는 일이 아니다. 

사원 또한 자신이 제대로 대우를 받지 않는다고 생각하거나 일이 마음에 들지 않으면 언제든지 떠난다. 높은 연봉을 목표로 떠나는 이도 있고, 아마존의 경쟁적 문화에 신물이 난 나머지 워라밸을 고려해 낮은 연봉에도 좀 더 일하기 편한 회사로 가기도 한다. 물론 스타트업에 도전하는 열정적인 사람도 적지 않다. 이 모든 것은 미국, 특히 IT업계의 높은 노동 유연성 때문에 가능한 일이다.

90년생들이 좋아할만한 내용이 가득하다. 얼마전 읽은 '90년생이 온다'라는 책에서 주인공인 그 90년생들 말이다. 경쟁과 그에따른 스트레스가 온전히 나의 성과로 돌아온다면 과연 두려워할 90년생이 있을까. 온갖 비리와 투명하지 않은 오래된 시스템 속에서 이리 치이고 저리 치이다 점점 물들어가고 있을 젊은이들에게 미안한 마음만 커진다.

부디 용기없는 나이든 구식 사람인 나처럼 소극적으로 살지 말고 정정당당하게 불의한 상황에 맞서 손들고 정의를 외치며 일탈을 통해서라도 스스로의 의견을 관철시킬 줄 아는 용기있는 젊은이들이 많아져서 이 사회가 조금이라도 변화되는 모습을 바라보고 희망을 안고 살아가고 싶다. 그나마 이런 생각이라도 갖고있는 나는 용기있는 젊은이들을 위해 뒤에서 응원하며 갖고있는 기득권을 내려놓을 준비라도 하고 있어야 겠다.

제프 베조스도 나이를 먹었을텐데 어떻게 이렇게 혁신적인 아이디어로 젊은 사람들보다 더 젊게 생각하며 살아가는걸까. 왜 우리나라 기업하는 아저씨들하고 이미지가 이렇게 다르게 느껴지냔 말이다. 주식회사는 오직 주주의 이익을 위해서라고만 외치는 기업의 주인들, 어떻게 해서든 회사의 이익은 개인의 이익으로 가져오려 하고, 개인의 비용은 회사의 비용으로 떼우려 하고, 대대손손 세습경영을 위해 수단과 방법을 아끼지 않으며, 세금까지 회피하려고만 하는 기업 이미지와 아마존은 달라도 너무 다르지 않냐 말이다...

아마존과 같은 회사가 생기면 좋겠지만, 앞서 말했듯이 그 회사만 존재해서는 오래갈수도, 가치를 찾을수도 없다. 그런 회사가 살아갈 수 있도록 인재를 평가하는 기준부터 노동의 유연성, 투명한 경영시스템 등 사회 제도적으로도 바뀌어야 할 것들이 너무 많기 때문이다. 그럼에도 불구하고 조금씩 바뀌지 않는다면 4차 산업혁명의 한가운데를 살아가고 있는 나같은 오피스 휴먼들은 로봇에 대체되어 가치있는 생산성이 1도 없는 무의미한 삶을 살아가게 될 수 있다.

능력만큼 인정받는 인재 중심의 기업.

과도한 경쟁속에서 온갖 스트레스와 좌절감도 있지만, 그만큼 성장과 발전을 담보로 제공하는 기업.

사내 이직이 자유롭고 나이와 직급에 관계없이 평등한 기업.

주주의 이익이 아닌 고객이 최우선인 기업.

안정을 무기로 회사에 기대게 만드는게 아니라 나(인간)의 발전과 더 나은 미래를 위해 든든한 버팀목이 되어주는 기업 아마존.

세계 최고의 기업이 될만하지 않은가?

12년간이나 미국의 유명한 회사 아마존에 다닌 저자는 그간 노력하고 고생한 회사 생활과 아마존의 발전 과정을 자세히 알려준다. 일기를 쓰면서 글솜씨를 갈고 닦은 것인지 아니면 원래 타고난 능력이 뛰어난 것인지 프로그래밍도 전문 능력인데 글까지 탁월하게 썼다.

사원에게 주는 주식은 4년에 걸쳐 첫해에 10, 두번째 해에 20 이렇게 점점 많이 받는단다. 아마존은 교육이나 연수를 통해 주인의식을 강요하는 게 아니고 주인의 증표인 주식이라는 게 맘에 든다. 아마조니언Amazonian이란 직원들은 사원증 빼곤 다양한 국적자이고 천재, 괴짜들도 많았단다. 개를 데려와도 되는 회사. 좋다. 인테그리티integrity가 중시되는 회사. 아무도 보지 않아도 옳은 일을 하는 것. 그게 매력적이다. 지키면서 할 말은 하는 분위기. 권위에 얽매이거나 수직적인 분위기인 한국적인 회사가 아닌 점 좋다. 원칙을 지켜서 준비가 다 되지 않았다면 솔직히 말하는 게 맞다.

말과 행동의 일치. 능력과 청렴이 우선인 곳인 아마존이 발전을 안 하면 이상할 것이다. 아마존은 확장했고 실패한 사업도 많지만 스스로 개척한 새 분야에선 성공했다고 한다. 모방보다는 창조에 능한 것이다. 그리고 문짝책상을 싸게 구입할 수 있어서 절약하면서 시작한 회사 분위기도 맘에 든다. 구글이나 페이스북과 다른 점. 점심을 비싼 돈 주고 사먹어야 한다는 것. 하지만 건강에 좋은 유기농이라 직원들은 건강을 챙기게 된단다. 이런 것에 돈을 투자하지 않고 고객 중심에서 챙기다 보니 아마존은 더 성장한다는 것이다. 이런 점은 독특하다.

한국 정부는 액티브x와 공인인증서 때문에 구매가 쉽지 않다. 나도 자주 그런 것 때문에 짜증이 난다. 장기적 관점을 가지고 일을 처리하는 것이 일종의 투자라는데 공감한다. 요즘이야 네이버 카드 등록하면 편히 살 수 있으나 그전엔 그리고 또 다른 곳에서 구매할 땐 참 프로그램 깔기에 시간이 많이 소요되었다.

그밖에 동료평가를 통해 승진을 결정하는 점이 꽤 인상적이었다. 그리고 베조스 회장의 후회 최소화 프레임워크-프린스턴대 졸업 축사는 꼭 찾아봐야겠다. 인생의 갈림길에서 중요한 선택을 할 때 사르트르가 인생은 탄생과 죽음 사이의 선택이라 말한 것처럼 결국 우리가 한 선택 그 자체란 것이다.

면접 때 당돌하게 말한 것처럼 아마존과의 상생관계에 놓이게 되었고 아마존에서 놀이 매트를 판매하게 되며 '모든 모험은 안전한 땅에서 시작된다'는 멋지고 훌륭한 카피를 창조했다. 저자의 안전한 땅 아마존을 기반으로 또 춤추듯 시작하고 있는 사업이 잘 성공하길 바란다. 또한 선택을 해야하는 나도 이 책을 보면서 기본이 정말 중요하다는 것 그리고 선택을 할 때는 어떤 방식으로 비교하면 좋은지 알게 되었다. 저자처럼 한 회사에 12년 있었던 것은 아니지만 올해 새로운 변화의 흐름에 있다. 저자처럼 모험을 춤추듯 즐길 수 있기를 소망한다.

올 한해 급진적으로 AI에 대한 바람이 불고 있다..

AI로 급성장한 세계1위 기업을 뽑으라면 단연 아마존이 아닐까

결제하는 시스템부터 배송까지 

기존의 시스템과는 비교가 되지 않는

마치 공상과학의 한 장면을 보는것같은 요즘의 현실

아마 10년후 singularity인 2029년도에는 

지금 현재에는 듣도 보도 못한 수많은 직업들이 생겨나겠지..

위기감이 느껴지기에 공부를 더 할 수 밖에 없다.