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존재하지 않던, 새로운 시장의 탄생

“보통의 사람들은 어느 날 갑자기 새로운 시장이 나타났다고 생각하겠지만 이것들은 이미 오랫동안 낡은 시장을 관찰하여 조금씩 틈을 찾아 세력을 확장해온 사람들이 만든 시장일 확률이 높습니다. 그리고 우리 삶을 획기적으로 변화시킨 ‘새로운 시장’은 지극히 평화롭고 영원히 지속될 것 같은 낡은 시장을 서서히 전복하다가 어느 날 갑자기 시장 전체를 완전히 파괴하며 등장하는 경우가 많습니다.

90년대 이후 강력했던 대기업들이 몰락하고, 어디선가 갑작스레 신생 기업들이 등장하자 이에 대한 경영학계의 연구도 활발해졌습니다. 왜 더 많은 이점을 가지고 있던 주류 기업이 새롭게 등장한 작은 기업들에 밀려나게 되었는지에 대해서 말이지요. 결론은 매우 단순하게 설명할 수 있습니다. 주류 기업은 이미 확보한 평화롭고 안정적인 시장에 만족하고 있기에, ‘낡은 시장’의 징조를 무시하기 쉽습니다. 그러는 사이 신생 기업은 서서히 거대 기업의 약점을 파고들며 낡은 시장을 새로운 시장으로 전환하기 시작하고, 이 신생 기업이 이후에 설명할 ‘캐즘의 골(거대한 지각 변동으로 인한 극단적 단절)’을 극복하고 대중 시장으로 진입할 때 바로 완벽하게 새로운 시장이 탄생하는 것이지요.” [pp. 10~11]

새로운 시장은 욕망을 끄집어내는 데서 시작한다

2010년대 스마트폰의 등장과 함께 도널드 노먼(Donald Norman, 1935~ )의 ‘서비스 디자인’ 이론이 유행했다. “서비스 디자인이란 고객의 경험을 개선하는 측면에 집중하여 새로운 고객 경험을 제공” [p. 59]하는, 고객 중심의 접근방식이다. 하지만 한국에서는 고객의 행동을 관찰하기 보다는 주로 직접적으로 어떤 대답을 얻는 설문조사나 FGI(Focus Group Interview)를 활용해서 고객의 경험을 개선하려 했기에 실제 시장에서의 효용성이 떨어진다는 평가를 받았다.

왜냐하면 스티브 잡스(Steve Jobs, 1955~2011)가 “소비자들은 우리가 물건을 만들어 보여주기 전까지는 자신이 뭘 원하는지 모른다” [p. 62]고 말한 것처럼 대부분의 소비자들은 자신의 진정한 욕구가 무엇인지 정확히 인지하지 못하기 때문이다. 그렇기에 소비자를 인터뷰하고 설문조사를 하는 것으로는 소비자가 무엇을 불편하게 여기고, 무엇을 싫어하는지 명쾌하게 알 수 없다. 심지어 하버드 대학 제럴드 잘츠만(Gerald Zaltman) 교수에 따르면, “사람들이 말로 표현하는 욕구는 5퍼센트에 불과” [p. 63]하다고 한다. 그러니 아무리 ‘서비스 디자인’ 이론을 도입해도 무엇을 개선해야 하는지 제대로 파악할 수 없는 것이다.

결국 새로운 시장은 소비자들이 가지고 있으나 정확하게 인지하지 못했던 욕구를 끄집어내는 것에서 시작하는 것이다. VR콘서트 분야를 개척하고 있는AmazeVR의 이승준 대표가 “사용자가 있고, 사용자의 문제나 니즈가 존재한다면 그것을 명확하게 정의해서 그에 맞는 솔루션으로서의 프로덕트를 제공하는 것, 그리고 다시 사용자의 반응에 맞추어 지속적으로 리뷰하며 개선하여 최적의 답을 찾아가는 과정이라고 생각” [p. 259]한다고 말한 것도 같은 맥락인 셈이다.

무엇이 낡은 시장인가

새로운 시장의 반대편이 있는 것이 낡은 시장일 것이다. 그렇다면 무엇이 낡은 시장일까? 저자에 따르면 ‘아무 문제가 없는 시장’이 바로 낡은 시장이다. 진화의 극에 달해서 화려하지만 더 이상 발전의 여지가 없는 시장이 바로 낡은 시장이고 주류 시장인 것이다.

클레이튼 크리스텐슨(Clayton M. Christensen, 1952~2020)에 따르면, “주류기업에서는 존속적 기술의 수익이 매우 중요하기 때문에 이를 감소시킬 수 있는 파괴적 기술을 제대로 인정하지 않습니다. 애써 외면한 채, 계속해서 주류 시장이 유지될 것이라는 믿음으로 존속적 기술을 점진적으로 발전시킴은 물론, 내심 파괴적 기술의 성장을 방해하려는 시도도 합니다.

그리고 이러한 의사결정은 사업을 추진하고 진행하는 모든 과정에서 ‘옳다고 믿는’ 판단에 기반하여 이루어집니다. 쉽게 말하면, 존속적 기술이 회사를 먹여 살리고 있기 때문에, 그 회사의 일부로서 이 존속적 기술을 옹호하는 관점에서 시장조사나 제안이 이루어지고, 이미 경영자들이 의사결정을 내리는 데 활용되는 기반 정보들은 파괴적 기술을 무시하는 형태로 나타날 수밖에 없다” [p. 96]고 한다. 이는 100년이 넘게 카메라 시장을 장악해서 필름 카메라의 대명사였던 코닥(Kodak)의 사례가 잘 보여준다. 1975년 디지털 카메라를 세계 최초로 개발해놓고도 디지털 카메라가 필름 시장을 위협한다고 판단해서 상용화를 거부했다. 그리고 그들이 잘 만들고 대다수의 소비자가 사용하고 있는 필름을 더 잘 만드는 데 집착했다. 결국 코닥은 새로운 시장으로의 진입을 망설이다가 서서히 끓는 물의 개구리처럼 익어버려 2012년 파산을 신청해야 했다.

기획자가 가져야 할 자세와 안목

IT산업에서 흔히 프로젝트 관리자(PM)라고 불리는 기획자는 주어진 프로젝트를 성공적으로 완료하는 데 필요한 제반 의사결정을 주도하고 관련 프로세스를 이끌어가는 사람이라고 할 수 있다.

그렇다면 기획자는 어떤 사람이어야 할까?

“새로운 시장에서는 누구나가, 본인의 전문 영역을 주무기로 장착하고 기획적인 감각을 겸비하여 함께 싸울 수밖에 없습니다. 그렇기 때문에 PM과 PO(Project Owner)와 같이 기획적 배경이 있는 사람은 물론이고, 개발자나 디자이너, 생명과학 등 특정 분야의 전문가들도 통합적인 시각으로 프로젝트 팀원 모두를 살피며 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 독려하는 기획자가 될 수 있는 것입니다.” [pp. 13~14]

굳이 기획자가 되기 위한 자격증이나 스펙[specification]이 필요하지 않다는 얘기로 들린다. 다만, 소비자 모두가 불편을 느끼지만 극복할 생각을 하지 못하는 문제, 혹은 문제조차 인지하지 못하는 것을 끄집어내는 자가 되어야 한다. 그래야만 ‘벤처기업’으로 분류되는, 막 사업을 시작하는 작은 기업들이 시장 한계를 극복하고 새로운 시장을 선점할 수 있다. 그리고 그렇게 하지 않으면, 관료제의 영향을 받아 아무 문제 없이 루틴에 의지해 돌아가는 느리고 안온한 시장에 안주하는, 낡은 시장을 장악하고 있는 주류 기업들과의 경쟁에서 버텨낼 수 없다.

예비 유니콘 기업의 기획자들

‘5장 판교의 젊은 기획자들’에 실린, 가까운 미래가 가장 기대되는 다섯 기업에서 일하는 분들의 인터뷰 부분은 생생하면서도 이 분야에 관심 있는 이에게 소중한 자료라고 할 수 있다.

당근마켓의 소프트웨어 엔지니어인 박선영은 “대다수의 중고거래 서비스들이 ‘상품’에 집중하여 시장을 만들어가고 있었다면, 그와 달리 플리마켓과 (당근마켓의 모태인) 판교장터는 ‘동네사람 간’에 이루어질 수 있는 커뮤니케이션 중 하나로 중고거래를 (바라보았다고)” [p. 223] 말하고 있다. 이것이 당근마켓이 중고거래 수수료보다 지역 커뮤니티 활성화에 지향점을 둔 이유이고, 지역 기반의 관계를 중심으로 하는 서비스를 성공적으로 런칭(launching)할 수 있었던 이유다.

한때 명문대 입학이 개인의 신분상승과 출세를 위한 지름길로 인식되었던 만큼 교육 기회의 평등과 공정은 민감한 문제다. 그러나 교육 기회가 불평등하게 주어지는 것도 현실이다. Q&A 방식의 플랫폼으로 시작한 콴다(매스프레소)는 PO인 이정민에 의하면, 콴다는 학생들이 공부하는 방법을 모르기 때문에 생기는 비효율을 해소하는 교육 서비스 플랫폼을 지향한다고 한다. 사기업이 교육의 불평등 해소에 나선다는 얘긴데, 뭔가 아이러니한 기분이 든다.

금융정보의 비대칭을 해소하기 위해, 모든 사람이 자산현황을 파악할 수 있도록 가계부 서비스를 무료로 제공하기 시작했다는 뱅크샐러드도 독특하지만, 인공지능 기술을 활용한 신약개발에 도전하는 디어젠은 코로나 유행으로 인한 현재의 상황때문에 더욱 관심이 간다. 앞에서 언급한 VR콘서트라는 새로운 장르를 개척하고 있는 AmazeVR의 이야기도 마찬가지다.

이들의 인터뷰를 통해 기획자가 무엇을 해야 할 지, 또 새로운 시장을 만들려면 무엇을 해야 하는 지 그 편린을 엿볼 수 있다.

옥의 티

p. 222

‘중고거래’를 ‘지역 커뮤니티에서의 커뮤티케이션’으로 재해석했습니다. ⇒ ‘중고거래’를 ‘지역 커뮤니티에서의 커뮤니케이션’으로 재해석했습니다

위 도서를 소개하면서 ‘(주)멀리깊이’로부터 무료로 도서를 받았습니다

나 역시 판교에서 젊은 시절을 보냈던 사람으로서 좀더 특별하게 다가온 책이다.

판교라는 상징적인 지역으로 대표되는 회사들이 어떤 방법론과 전략으로 낡은 시장을 차례차례 개선해 나가고 있는지 잘 설명되어 있었다.

후반부의 여러 예비 유니콘 스타트업들에서 일하는 분들의 인터뷰 부분이 특히 생동감있고 재미있게 느껴졌다.

IT/스타트업에서의 커리어를 생각하고 있는 사람이거나, IT 스타트업에 있는 사람들이 어떻게 일하고 있는지 궁금한 사람이라면 꼭 한번 읽어볼 만한 책이다.

뉴스 기사에 모르는 단어가 많아지고, 사회의 변화 속도에 적응하지 못하는 느낌이 들어, 그 간극을 메우는데 도움이 될 것 같아 읽어보고 싶던 책이었다. 생소한 용어들을 종종 마주치기는 했지만, 끝까지 흥미롭게 읽을 수 있었던 건, 모바일 유틸리티, 스마트러닝, 핀테크, 블록체인, 바이오AI라는 다양한 분야의 기업에서 10여년 일하고 있는 저자의 직접적인 경험담들과 저자가 학부에서 문예창작을 전공했다는 독특한 이력이 어우러진 결과인 것 같다.

이 책은 판교로 대표되는, 새로운 기술과 서비스를 제공하는 새로운 시장이, 어떻게 낡은 시장을 딛고 올라서고 있는지에 대한 내용을 이론과 실제 사례를 통해 보여준다. 그런 맥락에서 아래 두 그림과 인용 글이 책의 내용을 대변하고 있다는 생각이 든다.

낡은 시장을 밀어낼 새로운 기술이 등장했을 때, 받아들이는 이의 성향에 따라 반응은 달라집니다. 이를 경영학은 캐즘(Chasm)으로 설명하지요. 캐즘은 원래 지질학 용어로, 지각변동으로 인해 골이 깊고 넓어지면서 지각이 단절되는 것을 의미합니다. 비즈니스에서는 신상품, 신기술이 혁신자, 선각자에 의한 수용을 넘어서 대중이라는 실용주의자로 전파되지 못하고 정체, 후퇴되는 단절 현상을 일컫기도 합니다. 그럼에도 많은 신시장 개척자들이 캐즘의 벽을 넘지 못하고 좌초되거나, 또는 내외부의 도움으로 캐즘을 극복하고 성공을 이루어왔습니다. 낡은 시장이 새로운 시장으로 바뀌는 일은 바로 이 캐즘의 골을 어떻게 극복할 것이냐에 달려 있기도 합니다.

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어떤 일이든 변화에 너무 앞서도 실패하고, 너무 뒤쳐져도 실패하게 됩니다. 여러 시장을 공부하며 항상 고민했던 것은 과연 언제가 변화를 준비하기에 좋은 시기일까 하는 것이었는데요, 비슷한 아이디어로 비슷한 상품과 서비스를 개발해도 시점에 따라 승패가 갈리는 결정적 원인은 대체로 다음 세 단계를 살펴보면 알 수 있습니다.

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즉, 캐즘을 어떻게 극복하는지, 시장 변화의 시점을 어떻게 파악하고 적절하게 대응하는지 등을 널리 알려진 당근마켓, 마켓컬리, 공유오피스, 테슬라 등의 다양한 사례를 통해 이해하기 쉽게 알려주는데, 소비자와 사회의 인식, 제도적인 제약과 개편 등 여러 변수와 고려 사항들을 직접 부딪치고 관찰하면서 하나씩 성과를 쌓아가는 과정을 구체적 사례를 통해 간접적으로나마 접하는 것은 우아하게 물 위에 떠 있는 백조의 발이 수면 아래에서 바삐 움직이고 있음을 잊고 있다가 직접 보는 것 같은 느낌이었다.

책을 읽으며, 막연히 어렵다고만 느끼던 새로운 기술 들에 대한 이해와 함께, 그런 기술들을 상용화하는 과정에서 중요한 점들, 어떻게 시행 착오를 하고 극복하는지도 알 수 있었던 것도 좋았지만, 열정을 나누어받는 느낌도 들었다.

그리고 판교의 젊은 기획자들은 좀 더 호기심이 왕성하고, 실패의 두려움보다 도전에 시선을 두고, 무엇보다 자기가 제공하려는 가치에 대해 애정을 가진 사람들이 아닐까 하는 생각이 들었다.

YES24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.