크레마클럽

   나는 그 ‘자리’가 그 ‘사람’보다 크면 사람이 상하게 된다고 생각합니다. 그래서 나는 평소 ‘70%의 자리’를 강조합니다. 어떤 사람의 능력이 100이라면 70 정도의 능력을 요구하는 자리에 앉아야 적당하다고 생각합니다. 30 정도의 여유가 있어야 한다는 생각입니다. 30 정도의 여백이 있어야 한다는 뜻입니다. 그 여백이야말로 창조적 공간이 되고 예술적 공간이 되는 것입니다. 반대로 70 정도의 능력이 있는 사람이 100의 능력을 요구받는 자리에 앉을 경우 그 부족한 30을 무엇으로 채우겠습니까? 자기 힘으로는 채울 수 없습니다. 거짓이나 위선으로 채우거나 아첨과 함량 미달의 불량품으로 채우게 되겠지요. 결국 자기도 파괴되고 그 자리도 파탄될 수밖에 없습니다.

- 신영복 ‘강의’ p.101

요즘 종종 떠올리는 글이다. 조직에서의 인사이동 이후 과연 내가 능력에 합당한 자리에 있는지 고민을 많이 하기 때문이다. 처음 한, 두달이야 적응하느라 그럴 수 있다 핑계라도 대련만 이제는 그런 말을 하며 자기합리화를 하기도 또 주변의 응원을 받기도 서로 머쓱한 시간이다.

   변화가 필요한 어느 곳이든 본래 하던 방식을 고수하려는 조직원들의 타성이 존재한다. 더없이 좋은 툴과 제도라 하더라도 실행하는 사람들의 마음이 움직이지 않는다면 조직에 깊숙이 스며드는 건 불가능하다. pp.191-192

새로운 조직에서 기대와 걱정이 반반 섞인 마음으로 시작한 나와 달리, 다른 조직원들은 이미 오랜 시간을 함께 했고 그러기에 서로에 대해서도 또 업무에 대해서도 소위 빠삭하게 알고 있는 상황이었다. 안그래도 긴장한 내게 “저희는 원래 이렇게 안했는데요”라는 말은 마치 거부의사로 읽혀 나를 당황케 하기도 했다. 거기에 이제 새로운 분위기를 만들어 보라는 주변의 응원은 말 그대로 나를 철저하게 ‘낀’ 사람으로 만들고 있었다.

   어찌 보면 직장생활 중 최고로 불확실하고 예측 불가능한 환경에 둘러싸인 자리라고 볼 수 있다. p.8

   중간관리자의 관점에서 고객은 상사, 회사, 팀원 그리고 유관부서까지 조직의 목표를 달성하기 위해 필요한 여러 이해관계자로 볼 수 있다. 그중 허리 역할을 하는 중간관리자에게 가장 중요한 고객은 바로 직속 상사, 그리고 함께 일하는 후배들이다. p.125

저자는 말한다. 이 기회를 잘 활용해서 존재감을 드러내야 한다고. 하지만 솔직한 심정으로 존재감을 높이기 이전에 그 사이에 끼어 있는 이 시간, 내게도 함께 하는 동료들에게도 더 나아가 조직에도 조금은 유용한 기회가 되기만을 바랄 뿐이다.

   사이에 끼어 으스러지지 말고 이 기회를 발판 삼아 조직에서 존재감을 높여가야 한다..(중략)..틈에 끼지 말고 틀을 깨는 리더가 되자. p.9

그러면, 어떻게 해야 할까? 저자가 빼곡이 소개한 내용 중 내 눈길을 끌었던 것은, 첫째 예측 가능한 원칙, 둘째, 다양성에 대한 인정, 마지막으로 솔선수범하라는 것이었는데, 어찌보면 가장 기본적인 사항들로 여겨지기도 하지만 모든 것은 원칙이 잘 지켜질 때 힘을 발휘할 수 있다고 생각한다.

# 예측 가능한 원칙

   조직에서 발생하는 문제들에 늘 관심을 갖고 자신만의 원칙과 프로세스를 통해 해결하다 보면 조직 내 신뢰가 쌓이고 자연스레 리더십도 생겨난다. p.125

예전에 함께 일했던 상사 중 조금 과장해서 말하자면 하루에도 몇 번씩 기분과 상황에 따라 지시를 번복하는 사람이 있었다. 너무나 당당한(?) 지시 번복에 처음에는 내가 잘못 들었던 걸까, 스스로를 의심해야 할 정도였다. 아마도 본인은 그것이 유연한 대응이라 여겼던 것 같지만 함께 일을 하는 우리들은 당최 갈피를 잡을 수 없었다. 그러고보면 모든 것은 다들 한 끝 차이가 아닐까 하는 생각이 든다. ‘원칙’은 자칫 고집으로 비춰질 수 있고, ‘유연함’은 변덕스러움이 될 수도 있으니 말이다.

그렇기에 유연함을 잃지 않고 일관성 있는 원칙을 가지고 일을 한다는 것이 녹록치 않겠지만, 그런 모습으로 시간을 함께 한다면 서로에 대해 좀 더 신뢰를 쌓을 수 있지 않을까 

   조직 내 신뢰란 상대방의 행동에 일관성이 있고 예측 가능할 때, 즉 서로 숨기는 것 없이 투명할수록 높아진다. 아무것도 보이지 않는 어두운 길에서 무작정 상대방에게 신뢰를 강요하는 것은 옳지 못하다. pp.138-139

#다양성에 대한 인정

“＜어벤져스＞에서 헐크가 여덟 명이라면 지구를 구할 수 있었을까요?” p.120

순간 초록 덩치 헐크 여덟 명이 뛰어다니는 모습이 상상되었다. 음..지구를 구한다는 느낌보다 계속 뭔가를 부숴버리고 있지 않을까 

   서로의 관점과 업무 스타일을 이해하며 다양성을 존중할 때 우리는 각자의 강점을 활용해 시너지를 발휘할 수 있다. 이는 상사뿐만 아니라 후배와 함께 시너지를 내기 위해서도 갖춰야 할 중간관리자의 필수 덕목이다. p.120

다양성에 대한 인정은 무릇 조직에서만 필요한 것은 아니다. 우리 사회 전반에서 남과 나의 다름을 인정한다면, 아니 최소한 ‘다를 수 있다’고 생각만 할 수 있어도 많은 문제들을 해결할 수 있을 것이다. 업무를 하면서 같은 상황에서도 서로 바라보는 시각이 다르고, 우선시 하는 것들이 다를 수 있다. 다름을 인정한 후에야 그 차이를 좁히거나 아니면 시너지를 낼 수도 있다.

   회사 일에는 정답이 없다. 다양한 사람의 생각과 관점을 존중할 때 새롭게 문제를 정의할 수 있고, 미처 고려하지 못했던 이슈들을 검토할 수 있다. p.47

또한 이 다양성은 조금 다르게 해석할 수도 있는데, 나 역시 그 ‘다양한’ 사람 중 한명임을 잊지 말아야 한다는 것이다. 잘하는 사람을 보고 배우는 것은 좋지만 그저 복사하려고만 한다면 결국 내 안의 기준들과 충돌을 일으킬 수 밖에 없을 것이다. 누구와도 같을 수 없는 나를 직시하고, 내가 가진 강점을 최대한 살리는 것이 필요하다.

# 실행하는 사람

무슨 말이 더 필요할까? 사람들 앞에서는 “자, 앞으로는 우리 동쪽으로 열심히 뛰어가 봅시다”하며 방향을 가리켜 놓고서 자기는 뒷짐을 지고 설렁설렁 걸어온다거나, 동쪽이 아닌 서쪽으로, 남쪽으로 움직이고 있다면 과연 그 누구에게 믿음을 줄 수 있을까 

실행한다는 것은 혼자서 독단적으로 움직이는 것이 아니라 함께 하는 것이다. 다만, 조직 내 어려운 상황이 있거나, 모두 미적거리는 상황이 있을 때 한발 앞설 수 있다면 그것으로 우리는 서로에게 든든함을 줄 수 있을 것이다.

   좋은 리더와 일하는 구성원은 항상 함께 뛴다는 느낌을 받는다. 높은 직급이 특권이라 여기는 리더는 팀원들에게 일을 떠넘기지만 진짜 리더는 앞장서서 시범을 보이고, 문제에 봉착했을 때 막힌 구간을 함께 뚫어낸다. p.33

   조직의 비전과 미션을 수립하고 변화를 이끌기 위해서는 리더가 똑같은 이야기를 직원들 앞에서 수십 번씩 반복하며 이를 몸소 실천해야 한다고 한다. 단 한 번의 엄숙한 선언으로 자신이 중요하다고 생각하는 가치에 대해 전 직원이 절절히 중요성을 느끼고 공감하며 즉시 실행하기를 바라는 건 너무 무리한 기대라는 것이다. p.92

가끔 ‘자리’를 ‘완장’으로 여기는 사람들이 있다. 주변에서 자리가 바뀐 이후 태도가 바뀌는 사람들을 만나기도 한다. ‘자리가 사람을 만든다’는 말은 그 자리에 가면 또 어떻게든 거기에 어울리는 사람이 된다는 의미도 있지만, 앞서 언급한 것처럼 부정적인 의미도 있다고 생각한다. 언젠가 유시민 작가가 한 ‘자리가 사람을 만드는 게 아니라 그 사람을 보여주는 것’이라는 말도 오래도록 기억에 남는 말이다. 그러기에 자리를 옮길 때면 이제껏 보여주지 않았던 모습 중 좋은 모습, 바른 생각이 나오기를 바라며 노력한다.

여전히 나는 하루, 하루 스스로를 다독이며 희비쌍곡선을 이어가고 있다. 하지만 조금 달라진 것이 있다면, 일희일비 하지 않겠다는 다짐(물론 겉잡을 수 없이 바닥을 치며 우울해지는 날은 여전히 있지만) 그리고 세상에 많은 사람만큼 다양한 저마다의 생각과 스타일이 있음을 인정하는 것이다. 그 가운데에서 그저 내가 할 수 있는 일을 하며, 조금은 긴 호흡으로 상황을 바라보려 노력할 뿐이다. 저자의 말처럼 세련되지 못할 뿐 조금은 나아졌다 스스로를 응원하면서 말이다.

   우리는 지금도 충분히 잘 해내고 있다. 다만 세련되게 표현하지 못했을 뿐이다. p.151

*후배가 극혐하는 선배의 열다섯 가지 유형(p,41)

*선배를 속 터지게 하는 후배의 열다섯 가지 유형(p.43)

*나에게 적용하기

상황마다 휘둘리지 말고 일관성과 지속성을 갖기(적용기한 : 지속)

*리더십에서 가장 중요한 것은 일관성과 지속성이다. p.129

*기억에 남는 문장

세대론은 언뜻 명쾌한 리더십, 소통 매뉴얼 같은 느낌을 준다. 하지만 다양한 사람의 모습을 일반화하기란 매우 어렵고, 편견이 가득한 채로 후배들을 속단하게 만드는 위험성까지 내포하고 있다. p.30

성공하는 중간관리자의 역할은 결코 상부의 의중과 전략을 실무자들에게 배분하고 일의 진척도를 감시하는 망루 위의 앵무새 역할에 국한되지 않는다. 안테나를 발달시켜 실무자들의 결핍을 감지하고 상사의 공감을 이끌어내 변화를 진두지휘해야 한다. pp.31-32

회사에서 후배들이 컨설팅을 먼저 요청하지 않는 이상, 중간관리자는 후배 스스로 답을 찾아갈 수 있도록 기다려야만 한다. p.60

문제 해결을 위한 피드백이라면 정확하게 문제에만 집중할 필요가 있다. p.72

리더는 문제 상황을 정확히 직면하는 것에 만족하지 말고 자신이 원하는 변화의 모습을 구체적으로 제안한 뒤 이에 대한 의견을 물어야 한다. p.73

칭찬과 질책의 비율이 고성과 팀에서는 5대1, 중간수준의 팀에서는 1대1, 저성과 팀에서는 0.36대 1로 나타났다. p.74

상사가 던질 다양한 질문을 입체적으로 고려할 줄 아는 중간관리자는 후배들이 믿고 따르는 리더로 자리매김하는 동시에 상사의 신임을 얻는 리더가 된다. 지도와 나침반을 들고 행군하는 팀은 그 과정이 힘들더라도 목적지를 바라보며 버틸 수 있다. p.113

스트레스 관리는 압력밭솥의 원리와 같다고 한다. 적당한 압력은 좋은 밥을 짓기 위해 꼭 필요하지만 압력에 따라 발생하는 김을 주기적으로 빼주지 않으면 제아무리 훌륭한 압력밥솥도 일순간 터져버리고 마는 것이다. p.145

전형적인 서포터 유형의 중간관리자들은 단위 조직의 규모가 클수록 여러 사람의 틈바구니에서 두각을 드러내거나 높은 고과를 받기가 어렵다. 주변 사람들은 항상 그들의 선의에 고마움을 느끼고, 실제로 그들은 조직의 윤활유 역할을 충실히 해낸다. 그러나 안타까운 사실은 회사에서 성과를 인정할 때만큼은 그들이 우선순위가 아니라는 점이다. 마치 프로축구의 세계에서 아무리 뛰어난 성적을 거둔 수비수나 골키퍼가 있더라도 세계최고의 선수임을 증명하는 상은 매년 공격수가 독차지하는 것처럼 말이다. pp.146-147

직장에서 이타적이기만 한 사람은 결국 스스로 에너지가 고갈되어 탈진 상태에 이를 확률이 높다. 성숙한 방어기제를 활용하는 것을 넘어 행복한 직장생활을 위해 상사와 공생할 수 있도록 파이를 키우는 감정 관리의 기술을 계속해서 익혀나가야 한다. 더 나아가 상사에게 도움을 줬다면 나에게 도움이 될 만한 일을 부탁하고, 자신의 권리를 찾아 주장하는 것도 필요하다. 어떤 관계라도 일방향일 때 균형이 깨지고 신뢰와 존중을 잃는다. pp.150-151

먹히는 스몰토크는 다르다. 바로 상대방과 먼저 나눴던 대화에서 흘러나온 정보에 기반하기 때문이다. 스몰토크를 짧지만 강력한 관계의 기술로 활용하려면 상대방에 대한 관심이 더욱 중요하다. p.158

평가 결과가 모든 것을 증명하지는 않지만 ‘나는 그런 것 따위 신경 안 써’ 하며 쓸데없는 ‘쿨병’에 취할 필요도 없다. 최소한 자신이 일한 만큼은 인정받아야 하지 않겠는가. p.162

협업을 잘하는 리더는 힘의 우위를 앞세워 일방적으로 요구하거나 인색하게 굴지 않는다..(중략)..이는 상대방에게 본인을 긍정적으로 인식시키고 알게 모르게 마음의 짐을 조금씩 쥐어주는 영리한 행동이기도 하다. p.212

팀원들의 의견을 면밀히 살펴본 결과 훌륭한 리더들은 관계에 집중하기보다 ‘일을 잘할 수 있는 환경’을 만드는 것에 탁월했다. p.218

 케인즈의 말인 "경은 어떠한가?"라는 질문을 하면 우리 본부 구성원들이 미쳐버리려고 한다. 이러다 보니 타골 선생이란 좋은지 나쁜지 애매한 소리를 듣는다. 오늘은 ISO 심사결과에서 지적사항이 하나 있었는데 컨설턴트 어르신이 하도 시끄럽게 우리 막내를 닦달하시길래 가서 대신 warp-up을 해줘야 하나 생각했었다. 고생한 우리 막둥이가 "내가 본부장님보다 더 한 사람 처음 봤어요!!"란다. 하긴 요즘 우리 내가 제일 많이 나를 혼내는 편이다. 팀장들에겐 "우리 마누라도 나한테 이렇게 잔소리를 안 한다고!"라고 항변이라도 하지만 90년대 막내들은 어째던 매우 신기방기한 존재들이다.  

 원래 책을 읽어 보려는 목적은 80년대 생, 30대, 40대 초반의 중간 관리자의 생각을 들어보고 싶었기 때문이다. 또한 이들이 바라보는 90년대 사회 신제품은 어떻게 생각할까? 사람은 경험에서 자유로울 수 없다. 나도 기억을 더듬어 50년대 완전 나때, 60년대 하이브리드 나때, 70년대 세상에서 X표 작렬한 세대라는 생각이 있지만 젊은 사람들이 봤을 땐 나도 나때라고 생각한다.  문화와 문명은 변하지만 사람의 세대 간 사고의 본질은 유사한 점이 많다는 생각을 했다.

 책을 읽으면 작가를 상상해봤다. 다양한 레퍼런스를 통해서 자신의 분야에 대한 지식의 습득, 그 지식을 활용하여 사무실의 다양한 이벤트를 읽어 내는 것은 관심(호기심?)과 관찰력이다. 상당히 디테일하다는 것은 꼼꼼하다는 것이다. 나도 블로그에 직장생활 이야기를 나의 역사라고 기록하고 있지만 꼼꼼하다는 것, 지식적으로 올바른 방향의 사고를 갖고 있다는 것이 반드시 현실에서 다 펼쳐지는 것은 아니다. 다만 내가 한 가지 확실한 것은 이런 다양한 범위는 그냥 얻어지는 것이 아니라 작가 스스로가 체험(일명 개고생)을 많이 해 봤다는 생각이 든다. 또한 지식과 시간 속에 축적된 경험이 함축되어 좋은 insight를 갖은 현명한 사람이 되지 않을까 그런 상상을 해봤다.

 작가의 말처럼 직장 생활을 하는 대부분은 조금의 초짜 시절을 빼면 중간 관리자의 생활이 대부분이다. 창업을 제외하면 주인정신 가질 기회가 적다. 많은 직장인들은 아등바등 더 좋은 지위와 권력, 더 좋은 금전적 이익을 얻길 원하는 사람들이 많다. 이렇게 운영되면 개판 난 정치판과 사무실이 다르지 않다. 

 상투적인 기업의 목표와 비전에 부합하는 행동을 통한 근로 행위라는 말은 하고 싶지 않다. 구글이 좋은지 몰라서가 아니다. 문제는 구글에 들어갈 자격이 안 된다는 사실이 가장 치명적인 문제다. 하지만 어느 조직에서나 파레토의 법칙(난 이 법칙 수정이 필요하다고 생각함)을 따지지 않더라도 자기 분수에 맞게 조직을 이끌어 나가려는 건전한 사고를 갖은 소수들이 존재한다. 결국 그 생각과 행동이 일치하는 사람들이 리더가 된다. 그러나 오랫동안 자리를 유지하고 타인으로부터 좋은 평을 듣는 사람들 또한 소수다. 

 "동료들의 안전을 보장하지 않는 리더는 신뢰받지 못한다"는 생각을 갖고 있다. 책 속에서 후배, 상사들의 다양한 이야기 속에 내가 더 하고 싶은 말이다.  또 한 가지 유머성으로 더 하자면 뛰어난 사람 밑에서는 과로의 천리마 행군이 있고, 현명한 사람 밑이 가장 행복하다는 것이다. 그러려면 내가 천리마를 알아볼 종자기처럼 수준이 올라가야 하는 부담 또는 행운이 필요하다. 그 보다 자신의 분야와 일에 대한 관심과 애정이 함께 해야 한다. 하기 싫은 일은 절대 오래 할 수가 없기 때문이다. 

 상사에 대한 4MAT 유형을 보면 나는 "그때 그때 달라요" 같다는 생각이 있다. IF, Why는 강한 것 같고, How는 그럭저럭, What은 좀 약한 것 같다. 한 길로 가야 상대방이 편한데 왜 애들이 나보고 지랄 맞다고 하는지 조금 이해가 될라고 한다. 그래서 막둥이가 매일 혼내나? 

 또 한 가지를 보면 세대 간 레트로라고도 부르던데 10년 차이에서는 차별성이 많이 강조되는 것 같다. 다른 사고의 격전장은 불꽃이 튄다. 그러나 20년 차이가 넘어가면 아주 애매해진다. 상사와 아버님 연배가 비슷하면 엉뚱하게 문화적 교차점이 생긴다. 아빠 애창곡을 부르는 아저씨가 사무실에도 나타나는 느낌이랄까? 여기에 쓸 말은 아니지만 원교근공이라고나 할까?  아마 이분도 사기를 읽다 보면 그 재현 드라마 현장이 사무실이란 생각이 들지 않을까 그런 생각도 든다.

 언제나 중간을 찾지만 중간 관리자는 힘들다. 집기 양단처럼 손 많이 가는 나이 많은 선배와 상사, 손 많이 가는 젊은 후배이지 동료를 붙잡고 협력을 하기 때문이다. 중간 관리자라면 좀 더 좋은 사회생활을 위해서, 나처럼 상사라면 내가 중간에서 고생하던 시절을 떠올리면 더 좋은 환경과 안전을 제공하기 위해서, 신삥들은 곧 다가올 일을 준비하기 위해서 읽어보면 좋겠다. 글이 재미있다. 

#낀팀장의일센스 #한상아 #다른 #직장생활 #독서 #khori

 리뷰어 클럽에서 도서를 지원받아 아주 재미있게 읽고 제가 갖고 있던 생각을 돌아보는 기회가 된것 같습니다.

낀 팀장 말고, 깬 팀장!

＜낀 팀장의 일센스＞를 읽고

[들어가며] 결론부터 말하자면, ＜낀 팀장의 일센스＞는 팀장 혹은 중간관리자만을 위한 책이 결코 아니다. 나처럼 직장생활자로 산 지 10년이 넘은 '실무자' 또는 '최종 의사결정권자'도 함께 읽어봄직하다. 10년차 인사담당자인 저자가 자신의 경험을 바탕으로 조직관리 방법론과 관련된 실제 사례들을 소개하며 직장인의 일센스에 대해 센스있게 기술하고 있는 점이 돋보인다. 이를 통해 요즘 직장문화의 트렌드와 흐름을 파악할 수 있고, 나아가 조직 내 각자의 자리에서 서로 다른 위치에 있는 동료들이 갖고 있는 생각과 입장을 조금이나마 헤아려볼 수 있게 도와주는 책이라고 생각한다.

[책속으로] 어느덧 베스트셀러가 되어버린 ＜90년생이 온다＞의 책 제목처럼 요즘 직장에는 90년대생 후배들이 많다. 직장에서 공생(혹은 각자도생)하고 있는 그들을 이해하기 위한 입문서와 같은 이 책에도 80년대생에 대한 언급이 나오지만 비중은 그리 크지 않았던 걸로 기억한다. 그러나 ＜낀 팀장의 일센스＞는 80년대생에게 스포트라이트를 비추며 이야기를 풀어나간다. 지금 90년대생이 오고 있지만 80년대생은 이미 와서 한 자리를 차지하고 있다는 걸 환기시켜준다.

    80년대생은 자신 앞에 펼쳐진 경직된 조직 문화를 보며, 대부분 거대한 조직에 압도되어 힘없는 개인으로 침묵을 지켰다. 상식적으로 이해되지 않지만 감히 그 이유를 물어볼 수 없고 도저히 벗어날 수도 없었던 세상의 법칙들 앞에서 그들의 자유분방함과 본질을 탐구하는 지적 호기심은 점점 그렇게 무뎌져 갔다.(21쪽)

    저자는 말한다. 80년대생의 마음속에는 변화를 위한 갈망이 있었지만 시대와 환경이 이를 허락하지 않았고, 반대로 90년대생들은 자신들의 목소리에 귀 기울여주는 환경을 만났지만 근본적인 변화를 만들어낼 만한 조직 내 힘이 턱없이 부족하다고. 이제, 디지털 네이티브로 불리는 90년대생과 아날로그에 익숙한 기성세대 사이에 위치한 낀 세대가 깨어날 시간이다! 80년대생 중간관리자는 수년간의 직장생활을 통해 다져진 조직 문화에 대한 이해를 무기로, 상사를 그저 꼰대가 아닌 90년대생 후배를 이끌어 나가는데 힘을 실어줄 수 있는 지원군으로 만들어야한다고 저자는 강조한다. 기성세대와 90년대생을 잇는 가교로서, 그리고 하나의 완충제와도 같은 역할을 담당해야한다는 것이다.

    중간관리자가 틈에 끼지 않고 틀을 깨기 위해 필요한 두 가지 핵심 역량은 선후배를 아우르는 '이음'과 변화와 혁신을 주도해 조직에서 존재감을 증명해내는 '있음'의 능력이다.(31쪽)

    선후배 사이에 그저 끼어 있는 것이 아니라 양자를 연결하면서 자신의 존재감도 드러내는, 즉 '있음'에 방점을 찍어야한다는 의미로 읽혀졌다. 그러기 위해서는 상사의 성향과 의도, 후배들의 개성 강한 행동과 감정 등 예측 불가능한 변수들을 파악하고 대응해야만 한다고 강조한다. '틈에 끼지 않고 틀을 깨는 리더'가 되기 위해 저자가 소개한 여러 기술들 가운데 몇 가지 인상적인 문장을 옮겨본다.

    현명한 투자자에게 분산투자 전략이 필수적이듯, 현명한 리더 역시 오로지 자신의 머리와 판단력에만 의존하는 도박에서 벗어나 함께 일하는 직원들의 참여와 자율성을 높임으로써 분산 투자를 해야 한다.(55쪽)

    비폭력 대화란 상대방을 비난하거나 비판하지 않으면서 자기 마음을 솔직하게 표현하는 방법이다. 이 대화법은 평소 자신이 선한 의도로 상대방에게 던지는 말들 속에도 상대방에 대한 평가와 강요 그리고 폭력성이 담겨 있을 수 있다는 깨달음을 준다. 비폭력 대화에서는 특정한 결과를 얻는 데 관심을 두기보다는 각자의 욕구를 서로 이해하고 존중하면서 마음과 마음으로 연결하여 모두의 욕구를 충족시킬 방법을 찾는 데 초점을 맞춘다.(61쪽) 

    "＜어벤져스＞에서 헐크가 여덟 명이라면 지구를 구할 수 있었을까요?" 서로의 관점과 업무 스타일을 이해하며 다양성을 존중할 때 우리는 각자의 강점을 활용해 시너지를 발휘할 수 있다. 이는 상사뿐만 아니라 후배와 함께 시너지를 내기 위해서도 갖춰야 할 중간관리자의 필수 덕목이다.(120쪽)

    또한 일을 떠넘기는 리더와 믿고 맡기는 리더의 차이는 말 한마디에서부터 시작한다는 걸 새삼 깨닫게 해준다. 가령, "당신은 여기까지만 하세요", "이거 잘못했네요", "일을 왜 이렇게 했어요?"를 각각 "이 일은 당신 거예요", "가이드라인을 줄게요", "해보니까 어땠어요?"로 바꿔 말해보기를 권한다. "아 다르고 어 다르다."는 말도 있듯이 팀원 혹은 후배에게 업무를 부과할 때 이러한 디테일에 조금만 더 신경을 쓴다면 동기부여의 효과도 높일 수 있으리라 생각된다.

    무엇보다 상사와 후배를 위해 시간과 노력을 기울이는 것 못지 않게 나 자신도 잘 챙겨야한다는 저자의 말이 격한 공감을 불러일으킨다. 일을 처리함에 있어 자신과 타인 모두에게 도움이 되는 방향으로 생각을 정리하고 일을 처리해야한다는 것이다. 스트레스를 유발하는 갈등 상황, 무기력한 상황이 생겼을 때 이를 극복하기 위해 떠올리는 생각과 행동을 뜻하는 '성숙한 방어기제'를 활용할 것을 추천한다. '억압', '투사'로 불리는 미성숙한 방어기제는 부정적인 감정과 짜증을 증폭시키고 타인과 자신에게 피해를 입히며 자신의 이미지 갉아먹는 결과를 낳는다. 반면, '억제', '유머'는 상대방의 입장과 행동을 충분히 그럴 수 있다고 인정하면서 부정적 감정을 효과적으로 억제시키는 성숙한 방어기제라고 한다. 이렇게 성숙한 방어기제와 감정 관리의 기술을 적절히 구사하여 상사에게 내가 줄 수 있는 것을 꾸준히 피력하고, 그동안 쌓아온 신뢰로 자신의 역할과 생각을 주장할 줄 아는 중간관리자가 되어야한다고 저자는 힘주어 말한다.

    결국 회사는 일을 하러 모인 곳이다. 리더에게 가장 큰 무기는 자신뿐만 아니라 조직 전체가 더 일을 잘 할 수 있도록, 각자가 성과를 거둘 수 있도록 좋은 환경을 만들어주는 능력인 것이다.(219쪽)

[나오며] 책의 맺는 말에서 저자는 그동안 리더십 다면평가를 통해 수천 명의 팀원이 자신들의 리더에게 남긴 솔직한 피드백을 분석한 결과로 훌륭한 리더의 공통점을 소개한다. 훌륭한 리더는 관계에 집중하기보다 '일을 잘할 수 있는 환경'을 만드는 것에 탁월하다는 것이다. 직장생활자로 살면서 좋은 인간관계를 유지하는 것이 곧 일을 잘 하는 것이라 여겨왔던 내 생각에 금이 가게 만든 대목이기도 하다. 물론 원만한 대인관계도 중요한 부분이지만, 요즘 직장인은 자신이 일을 잘 해낼 수 있는 조직문화와 분위기를 더 바라고 있다는 걸 새롭게 알게 되었다.

    비록 나는 '팀장'이 아니기에 상사와 후배 사이에 '낀' 80년대생 실무자의 시선으로 책을 읽어나갔지만, 앞서 말했듯이 각자의 위치에서 너무도 다른 상대를 제대로 마주하고 싶은 사람들이 저마다의 방식으로 읽어보면 좋겠다는 생각이 든다. 어제까지는 '낀' 팀장이었더라도, 오늘부터 직장 내 통념들을 '깨'부수어 내일도 계속 깨어있길 바라는 사람들이여, 어서 ＜낀 팀장의 일센스＞를 읽어보는 센스를 발휘하기를!

YES24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

우리 회사에도 몇 년 전부터 90년대생 신입사원들이 입사하더니 "라떼는 말이야"와 꼰대 이야기가 계속 회자되고 있다. 이 책에서도 90년대생이 회사에서 거침없이 자신의 견해를 피력하는 모습을 진단하며 기존의 위계 중심적 문화가 변화하길 갈망하는 세대의 비중이 인구의 절반을 넘어섰고 그들이 시장에서 강력한 소비자로 등극했기 때문이라 분석한다. 이 책은 이러한 세대 간 갈등 가운데 낀 세대인 중간 관리자들의 관점에서 작성되었다. 상사들의 비위를 맞추고 후배들의 당돌한 질문을 받아가며 이리 치이고 저리 치이는 고달픈 낀 세대로서 중간관리자가 어떻게 처신해야 하는지 설명하고 있지만, 사실 이 책에서 이야기하고 있는 것들은 중간관리자들이 기본으로 해야 할 일들이다. 우선 높은 성과를 내는 팀은 심리적 안정감이 높다면서 이것은 리더와 팀 차원의 노력만으로도 충분히 효과를 거둔다고 말한다. 또한 중간관리자는 후배 스스로 답을 찾아갈 수 있도록 기다려야만 한다고 조언한다. 후배들은 회사에서 진정한 가르침을 줄 진짜 멘토를 찾고 있으나 일방적 의사소통과 잘못된 피드백으로 상처만 받는 현실이 싫어 회사를 떠나간다면서, 리더는 후배에게 문제 상황을 정확히 직면하도록 하는데 만족하지 말고 자신이 원하는 변화의 모습을 구체적으로 제안한 뒤 이에 대한 의견을 물어야 한다고 언급하고 있다.

특히 훌륭한 중간관리자는 후배가 전체 큰 그림 안에서 스스로 무엇을 할지 알 수 있도록 업무를 준다면서 후배가 일의 목적과 이유도 모른 채 기계적으로 일을 수행한다고 느낀다면 이는 업무 요청을 잘못한 것이라 말한다. 또한 믿고 맡기는 리더는 업무를 위임할 때만 신경 쓰는 것이 아니라 업무를 완료한 뒤에도 피드백하고 코칭한다면서 질문을 통해 후배의 생각을 이끌어내고 스스로 개선 방법을 고민하게끔 만든다고 언급한다. 따라서 후배를 진짜 성장시키는 비결은 서로 의사소통 빈도를 높이면서 처음부터 끝까지 스스로의 생각과 고민을 담아 업무를 진행해보게 하는 것이라 말한다. 중간관리자의 세심한 업무 디자인과 코칭이 이어질 때 후배는 리더를 믿고 자신의 고민을 나누기 시작한다면서 말이다. 한편 회의 때 나온 상사의 말을 해석해 구체적으로 그림을 그리는 것은 중간관리자와 실무자들의 몫이라 언급한다. 상사가 던질 다양한 질문을 입체적으로 고려할 줄 아는 중간관리자는 후배들이 믿고 따르는 리더로 자리매김하는 동시에 상사의 신임을 얻는 리더가 된다면서 말이다. 또한 훌륭한 중간관리자라면 자신에게 흘러 드는 모든 정보 중 나의 상사와 팀원들이 업무를 진행하는 데 조금이라도 도움이 된다면 그 정보를 과감히 공유해야 한다고 말한다.

그 밖에도 고성과자는 업무에서건 관계에서건 일방적 헌신이 아니라 윈윈하는 구조를 꾸준히 만든다고 언급하고 있다. 또한 관계에 있어 노력 대비 가장 효과 좋은 투자처는 바로 상사와의 관계라던가, 똑똑한 중간관리자는 자신의 업무 수행 과정과 결과를 되도록 수치화해 기록하며 연말 성과평가 기간이 되면 이를 토대로 자신의 한 해 성과를 체계적으로 정리한다고 말한다. 특히 조직의 구성원이 권태롭거나 지나치게 느긋한 모습을 보인다면 성장하지 않고 멈춰 있다는 증거라면서 각자의 경력 개발과 전문성 개발을 위해 역할 변화를 요청하거나 업무 난이도를 적절히 높일 필요가 있다고 언급한다. 전반적으로 훌륭한 리더들은 관계에 집중하기보다 일을 잘할 수 있는 환경을 만드는 것에 탁월하다면서, 수평적이고 자유로운 의견 개진 문화 조성, 큰 그림과 비전 제시, 구성원에 대한 신뢰와 권한 위임, 솔직하고 투명한 의사소통, 합리적 사고와 공정함, 전문성이 바로 그러한 리더들의 장점이라 언급하고 있다. 옛날과 달리 요새 신입사원들은 어려운 취업 관문을 뚫고 회사에 입사해도 만족도가 낮다고 한다. 그 만족도를 높여주는 한 축이 바로 그들에게 직접 업무를 지시하거나 같이 수행하는 중간관리자이기에 이 책의 내용들이 많은 참고가 될 것 같다.

YES24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

요즘 직장이나 일상에서 나이가 많은 사람들이 젊은 사람들이 자신들의 경험을 과대포장해서 자신을 과신하여 이야기 할 때 "옛날에는 말이야~~" 식으로, 꼰대들이 흔히 하는 말이다.

현재 기업의 주소비층은 밀레니얼세대로 이동을 했지만 기성세대들은 아직 이들을 잘 알지 못한다.
밀레니얼세대를 제대로 이해하지 못하면서 이 세대에 맞춘 상품개발과 서비스를 제대로 제공할 수 있을까? 결국은 밀레니얼 세대의 눈이 필요하다.
밀레니얼 세대 90년생 신입사원을 조직에 어떻게 정착 시키고, 이들을 움직여서 성과를 만들어 나가는 것이 기업의 운명과 맞물려 있다.
이런 90년생을 이해하고 기업에 정착시켜 성과를 만들어 내는 것이 기업과 X세대, 낀!! 팀장의 가장 큰 숙제이다.

 
밀레니얼세대 신입사원은 조직에서 적을을 못하고 퇴사하는 비율은 계속 늘어가고 있는 상황에서 기존의 수직문화를 뒤엎고 수평문화를 만들어 줄수 없는 상황이라면 X세대 팀장~ 낀! 팀장만의 문화를 만들어서 밀레니얼 세대의 의견을 반영하고 윗 상사의 의견도 반영하는 유연한 조직문화를 만들어야 하는 것이 나의 생각이다.

나는 밀레니얼 리더십으로 밀레니얼 세대와 공존하는 것에 힘쓰자!

추천합니다.

※ 이 리뷰는 도서출판 "다른, 에디트"에서 도서를 제공받아 작성하였습니다.