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팀장 되는 거 쉽지 않네요. 

회사에서 추천해줘서 읽었구요. 

 

많은 책임감과 역할을 배울 수 있었습니다. 

이게 어디서도 알려주지 않으니까요. 팀장이란 역할만 주어지지 팀장은 이래야 한다고 알려주지 않잖아요

나만 잘하는게 아닌 이제 팀원들도 챙겨야 하니까여

이 책에서 많은 걸 배웠어요. 

새롭게 팀장이 되었다면 한번씩을 꼭 읽어보면 좋겠어요

책제목에 이끌려 단숨에 읽어내려간 책입니다.
4년을 함께 일했던 팀장님께 읽어보시라 권하고싶었답니다.
갈등을 해결하는게 아니라 갈등을 만들어내던 팀장님! 원숭이를 고릴라로...킹콩으로 키워내던 그분!! 그분이 여전히 그렇게 일하고 계시다는 얘기를 전해듣고...그렇게 자리를 찾아가는 것도 능력이라면 인정! 해야겠죠?!

물론 아주아주 예전 팀장처럼 책임을 맡고 일할때의 나는 어땠었는지 반성도 하는 계기! 도 되었던 책.

앞으로도 묵직하게 내게 남을 책!입니다.
팀장되기전에 꼭 읽어보십시요~^^

어떤 리더가 좋은 리더일까? 
일간에는 똑똑하면서 게으른 유형의 리더가 가장 좋은 리더라고 이야기 하기도 한다.

 

책에서는 좋은 팀장의 조건을 다음과 같이 설명한다. 
일을 팀원에게 제대로, 잘 분장을 하고 본인은 방향성을 제시해주는 것, 
팀원의 상황을 파악하고 적절한 피드백을 하는 것, 
감정에 따른 판단이 아닌 공동의 비전을 설정하고 팀원 각자가 자신의 능력을 발휘할 수 있게 지지하는 것.

 

팀원의 입장에서 보면 팀원은 바쁘게 업무를 하는데 팀장은 업무에 한해서는 한가해보일 수 있으니 게으르다고 하겠고, 또 팀원의 실수나 미흡함을 사전에 캐치해 수정할 수 있게 도와주거나 우리팀의 목표를 선명하게 제시해주니 똑똑하다고도 하겠다.

 

우스개소리였던 똑똑하면서 게으른 유형의 리더는 실제로도 좋은 리더인 것이다. 그러면 나도 그런 리더가 될 수 있을까? 어떻게 하면 그런 리더가 될 수 있을까?

 

팀원으로서는 스스로 평가하기에 무척이나 성실하고 책임감있게 업무를 수행하고 있지만 갑작스럽게 내가 팀장이 된다면 내가 무능력하다고 평가했던 팀장과 다른 면모를 보여줄 수 있을까? 이런 생각을 하니 내가 가볍게 평가했던 팀장들의 과오도 이해가 되기도 한다. 

어디서든 조금 나은 사람이 되고 싶다. 제 몫을 다하는 사람이 되고 싶다. 모든 사람에게 좋은 사람이 되려고 하면 누구에게도 좋은 사람이 되지 못한다는 말도 있다. 좋은 리더이기 위해 어떤 것을 버리고 어떤 것을 취해야할까?

 

생각이 많아지는 도서였다.

아직 팀장이 되기는 까마득하지만, 미리 준비한다는 느낌으로 책을 읽었다.

 

책의 첫 챕터에서  바로 혼자 일하는 팀장에 대한 이야기가 나온다.
그리고 부서의 업무, 특히 그 중의 문제점을 원숭이라고 표현하며 팀장이 모든 원숭이를 업고 있으면 안 되고  업무를 팀원에게 나눠줘서 팀원들의 참여도, 문제해결 능력을 기르는 것은 물론 팀장이 본인의 포지션에서 문제해결의 방향지시를 할 것을 언급한다.

 

첫장부터 관련 문제로 내게 불만을 토로하던 직원들의 모습이 떠오른다.
이런 팀의 문제는 팀원들의 불만이 높다는 점과 더불어 팀장 혹은 그에 준하는 역할을 하는 사람이 본인일에 급급해 팀의 방향을 제시하지 못하고 당장에 닥친 불덩이들만 끄는 식으로 업무가 진행된다는 것이다.

 

중간부까지 책을 읽으면서도 계속 되는 상사의 태도에 이 책은 상사에게 선물해야한다는 생각이 들었다. 그리고 공적인 차원에서 팀장들의 독후감 받고 싶을 정도로 공감가는 구절이 엄청 많다.

 

반면에 개인적으로 반성해야할 챕터도 있었다.
바로 기분이 태도에 반영되어서는 안 된다는 것이 그랬다. 
나의 경우 업다운이 큰 편이고, 책임감이 없는 사람, 무능한 사람을 정말 싫어하기 때문에 나의 판단들이 태도에 반영이 될 때가 종종 있다.

 

싫다는 소리를 하는 게 어려우니까 더 태도에 기분이 묻어나오는 것 같기도 하다.
조금은 더 냉정하고 명확하게 표현하고 대응하는 방법을 배워야할 것 같다.
 

 

 

 

입사한 게 엊그제 같은 데 벌써 많은 시간이 흘렀다.

직장 생활을 언제까지 하겠다는 구체적인 목표는 없지만 어느덧 팀장이 되어도 이상하지 않을 나이가 되어버렸다.

 

'팀장'

직장인들에게 있어서 임원보다는 그나마 현실적인 목표의 직책일 것이다. 책임감과 압박감에 팀장이라는 직책을 맡기 싫어하는 사람도 있겠지만 팀장을 한다는 것은 그만큼 회사가 나를 인정해 준다는 의미이므로 많은 직장인들의 목표임은 분명한 사실이다.

 

그동안 오래 직장 생활을 하면서 참으로 다양한 유형의 팀장들을 만나 봤다.

인간적인 친분을 쌓았던 팀장도 있었고 반면에 어떻게 저런 사람이 팀장이 되었을까 하는 의구심이 들 정도의 사람도 있었다. 그러다 보니 자연스럽게 좋은 팀장이란? 팀장의 역할이란? 팀장에게 필요한 역량이란? 등의 다양한 질문에 궁금증을 가지게 되었고 스스로 그 답을 찾기 위해 고민해 보기도 하였다.

 

이 책 ＜＜ 팀장 리더십 수업 ＞＞은 자타 공인 대한민국 최고 팀장 교육 전문가인 저자가 팀장이 갖춰야 할 역할과 역량, 그리고 리더십에 관해 상세하게 기술한 책이다. 책은 총 9장으로 구성되어 있으며 1장부터 5장까지는 팀장의 역할과 핵심 역량을 다루고 있고, 6장부터 9장까지는 팀장이 팀 운영을 할 때 놓치기 쉬운 영역을 다루고 있다.

 

우선 팀장이 되기 위해서는 어떤 역량이 필요한 걸까?

책에서는 5가지 역량의 기초블록으로 정의하고 있다.

- 품성(Character)

- 개인적 능력(Personal Capability)

- 성과 집중력(Focus on results)

- 대인 스킬(Interpersonal Skills)

- 조직 변화 선도력(Leading Organizational Change)

 

품성을 가장 기본으로 하여 다른 4가지 역량이 뒷받침될 때 탁월한 팀장이 될 수 있다고 얘기하고 있다. 우리 사회도 서서히 직장 내 조직 문화가 바뀌고 있지만 아직까지는 성과 집중력, 대인 스킬 이 두 가지 역량만으로 승진하는 경우가 많은 것 같다. 가장 기본이 되는 품성의 역량이 결여된 채 말이다.

준비되지 않은 상황에서 급작스럽게 팀장으로 승진하는 경우에 이런 경우가 발생하는 경향이 있는 것 같다. 그러다 보니 팀장으로서 무엇을 해야 할지 고민하지 못한 상태에서 기존에 팀원이었을 때 했던 일을 지속적으로 수행하게 된다.

그러다 보면 자칫 마이크로 매니지먼트(Micro Management)로 흘러갈 가능성이 커진다. 명확한 목표 설정과 방향성을 보여줘야 할 팀장이 팀원이 해야 할 일을 챙기게 되면서 팀원의 의사 결정에 사사건건 방해 요소로 작용할 수 있는 것이다. 그러다 보면 팀원도 자기의 역량을 키울 수 없고 성과를 내게 되지 못하며 이는 자연스럽게 팀 성과 창출의

방해요소로 작용할 수밖에 없다.

개인적으로 팀장이 가장 먼저 해야 할 일은 바로 팀의 '명확한 목표 설정'이라고 생각한다.

흘러가는 대로 몸을 맡기며 기존 팀장이 운영했던 방식을 그대로 답습해서는 새로운 팀장이 부임했다는 것에 어떤 의미도 부여할 수 없다.

그림에서 알 수 있듯이 조직의 가치와 개인의 가치가 명확할 때만이 팀원은 업무에 몰입할 수 있고 최고의 성과를 낼 수 있다. 목표가 명확하지 않다면 팀원 개개인은 따로 놀 수밖에 없고 이는 각자 다른 방향으로 노를 젓는 것과 마찬가지이므로 목표와 전혀 엉뚱한 방향과 느린 속도로 진행할 수밖에 없다.

팀장이 되면 여러 가지 장점이 있지만 그중의 하나가 바로 고위층으로부터 오는 핵심적이고 중요한 정보를 볼 수 있다는 것일 것이다. 이를 잘 활용하면 팀원들이 업무를 진행함에 있어서 큰 도움을 줄 수 있겠지만, 안타깝게도 지금까지 회사 생활을 해 온 경험에 비추어 볼 때 많은 팀장이 이 정보를 독점하며 마치 자신만의 무기(역량)인 것처럼 생각했었다는 것이다.

시간이 지나면 어차피 다른 채널을 통해서도 알게 될 정보가 대부분임에도 불구하고 그것을 움켜쥐고 잘 공유하지 않는 모습들을 보면서 참 의아했던 경우가 생각이 난다. 정보를 잘 공유해 주고 제공하는 것은 팀장과 팀원 간의 신뢰를 높여 우리는 한 팀이라는 공동체 의식을 심어줄 수 있다. 이 기반에서 성과 창출을 얘기할 수 있는 것이다.

팀장의 중요한 역할 중의 하나가 바로 팀원이 잘 클 수 있도록 코칭 해 주는 것이다.

신입 사원일 때는 팀원의 능력은 낮고 헌신(할 수 있다는 자신감과 의욕) 하고자 하는 의지는 강하나 방법을 알지 못하므로 세세하게 지시하는 형태를 띠어야 하고 발달 단계에 따라 지도 -＞ 지원의 단계를 지나 최종적으로는 위임의 단계까지 발달할 수 있도록 해야 한다.

위임을 팀장의 파워를 잃어버리는 것으로 생각해서는 결코 안된다. 팀장이 많은 팀원의 모든 일을 전부 챙기는 것은 현실적으로 불가능하며, 또 팀원도 늘 팀원에만 머물러 있을 수는 없는 것이다. 위임을 통해 팀원도 팀장이 될 수 있는 발판이 되는 것이다.

매년 연말만 되면 머리가 지끈거린다.

바로 고과 평가 시즌이기 때문이다. 연초에는 늘 올해는 더 나은 성과를 보여줘야지 다짐을 하지만 시간은 또 왜 이렇게 빨리 가는지 어느새 연말이 되어 시스템에 자기 평가를 입력하는 모습을 발견하게 된다.

사람은 누구나 자신이 한 일에 대해서는 일정 수준 이상의 성과를 이뤘다고 생각한다. 이러한 생각을 가진 팀원들 속에서 등급을 나눠야 하는 것은 참으로 어려운 문제일 수 있지만 가능한 객관적인 시간을 견지해야 한다.

연초에 설정한 목표를 기반으로 하여 수치 상의 데이터로 성과를 점검해야지 개인적인 친분이나 이해관계 등을 성과에 반영해서는 안 될 것이다.

정확한 평가를 위해서는 팀장도 준비해야 할 것이 많다. 팀원이 한 해 동안 무엇을 했는지를 명확히 알아야 하며 어떤 성과를 보여주었고, 이러한 내용을 팀원에게 어떻게 잘 전달할지를 고민해야 한다. 그리고 낮은 등급을 받은 팀원을 잘 다독여서 다음 해에는 더 나은 성과를 창출할 수 있도록 챙기는 것도 빠뜨려서는 안 된다.

다양한 유형의 팀장이 있듯이 당연히 팀원도 각자만의 개성이 있다.

이들을 어떻게 잘 끌고 나갈 수 있느냐도 바로 팀장의 역량이라 할 수 있다. 그러기 위해서는 우선 팀원의 유형을 잘 파악해야 한다. 책에서는 크게 세 가지 유형으로 분류하고 있다.

- X형: 내부의 욕구보다 외부의 욕구에 의해 북돋워진다. 일 자체의 만족보다는 그 일을 한 후에 얻을 수 있는 외적 보상에 관심이 크다.

- Y형: 적절한 조건이 주어지면 책임감을 갖고 성실하게 일을 해나가기에 강력한 외적 보상은 아니더라도 일정 수준의 보상이 주어지는 것에 관심을 갖는다.

- I형: 외부의 욕구보다 내부의 욕구에 의해 북돋워진다. 어떤 행동으로 인한 보상보다는 행동 자체의 내적 만족을 중요하게 여긴다.

 

사람은 보상과 처벌로만 행동을 변화시킬 수는 없다. 회사가 개인에게 줄 수 있는 보상 중의 가장 큰 것이 금전적인 보상이지만 이것이 만능 해결책이 될 수는 없는 것이다. 팀원의 유형을 잘 파악해서 어떤 형태로 동기 부여할 수 있을지 고민해 봐야 한다.

예전에 감정 기복이 심했던 팀장을 만났던 생각이 난다.

좋은 일이 있을 때 그렇게 드러나는 타입이 아니었지만 기분이 안 좋을 때는 확실하게 드러나는 타입이었다. 그러다 보니 그 짜증은 고스란히 팀원들에게 커다란 스트레스로 전이되었다. 물론 사람은 감정의 동물이라 모든 감정을 늘 제어하고 관리할 수는 없겠지만 팀장이 되었다면 자기 관리에 좀 더 힘을 쏟아야 한다. 자신만의 기분과 감정이 자신만의 것이 아니게 되기 때문이다.

이러한 기반에서 팀원들의 감정 또한 살필 줄 알아야 한다. 팀원을 오직 공적인 관계로만 대하지 말고 그들의 목소리를 들으며 인간적인 유대관계를 쌓아야지만 팀원들의 마음을 움직일 수 있는 것이다.

 

현재 팀장은 아니지만 여러 명의 인원을 관리하는 입장에서 참으로 도움이 되는 책을 만난 것 같다. 막연히 '이렇게 조직을 관리하면 되겠구나' 관점에서는 내가 알아야 하고 놓치고 있었던 부분이 이렇게 많았었구나를 알게 되었고, '지금 나름 괜찮게 조직을 운영하고 있구나' 하는 관점에서는 나에게 부족하고 키워야 하는 역량이 이런 것도 있었구나를 하는 것을 알게 되었다. 팀장이 자신만의 노력으로 되는 것은 아니겠지만 현재 각자가 처한 위치에서 책에서 알려준 내용들을 습득하여 적용하다 보면 더 나은 성과를 창출할 수 있음은 분명해 보인다. 그다음 단계는 진인사대천명이다!!