크레마클럽

이 책은 출간 이후 출간 이후 30년 동안 35개국에서 1,000만 부 이상 판매라는 경이적인 기록을 갖고 있는 경제경영의 고전이다. 우리나라에는 2015년에 번역되어서 출간됐는데 이번에 다시 개정판으로 출간하게 됐다.

미국의 아마존 CEO 제프 베조스, 현대 경영학의 창시자 피터 드러커를 비롯하여 국내에서는 서울대 경영대 교수진, 삼성경제연구소(SERI) 등 전 세계적으로 학자와 경영인 모두가 추천 도서로 꼽은 이 책은 30여 년 동안 수많은 기업의 패러다임을 바꾼 역사상 유례를 찾기 힘든 경제경영 베스트셀러로 사랑받고 있다.

책의 표지에 카이스트 정재승 교수 추천도서부터 시작해서 아마존 CEO 제프 베저스, 피터 드러커 추천 필독서, 삼성경제연구소(SERI) 추천도서까지 이 책을 추천한 많은 유명인, 기관의 말로 이 책의 가치를 설명할 수 있다.

저자 엘레 골드렛은 이스라엘의 물리학자에서 전 세계 주요 기업 및 정부 기관의 컨설턴트 겸 고문으로 변신한 역사상 유례가 드문 사상가이자 교육자, 철학자, 과학자, 작가이자 경영학의 대가이다. TOC(제약이론), OPT(최적 생산 기술) 등 수많은 이론과 경영 Tool로 그가 만든 이 이론은 경영을 넘어 보건, 교육, 카운슬링, 정부 심지어 농업까지 많은 분야에 영향을 끼치고 있다.

책의 처음은 뇌과학자로 유명한 정재승 교수의 '주어진 목표가 아닌 스스로 만들어낸 목표의 위력_테크놀로지 시대에도 여전히 유용한 경영 지침서' 로 시작하는 해제만 읽어도 도움이 된다.

'경영서의 고전'이라 할 수 있는 엘리 골드렛의 ＜The Goal＞은 기업을 경영하고 공장을 운영할 때 평범해 보이지만 가장 중요한 핵심 가치인 '기업의 목표'에 대헤 우리로 하여금 근본적으로 다시 생각하게 만든다. 이것이 지난 35년간 이 책을 모두가 읽어야 할 고전으로 만들어 놓은 것이다.

2019년을 지나는 지금, 우리는 4차 산업혁명을 맞이하고 있다. 공장에서 벌어지는 모든 현상과 작업 과정을 사물인터넷(IoT)를 통해 고스란히 데이터화하고, 이렇게 디지털 트윈이 만들어지면 이를 인공 지능으로 분석해 비용을 정감하고 효율을 극대화하며 이전에 제공하지 않았던 서비스와 혜택을 고객에게 제공해 줄 수 있는 시대가 된 것이다. 이른바 스마트 공장이 제조업의 혁신을 만들어 낼 것이라는 기대가 팽배했다.

하지만 4차 산업혁명을 이끄는 스마트 기술은 그저 도구일 뿐, 스마트 공장이 성공하기 위해서는 우선 본질적인 질문, 단 하나의 재대로 된 질문에 답해야 한다.

"자네 공장의 목표는 무엇인가?"

엘리 골드렛이 자신을 투영한 캐릭터, 요나 교수는 조언을 구하는 옛 제자 알렉스의 질문에 답 대신 이 같은 질문으로 응수한다. 그는 이 대사를 통해 문제 해결의 첫 단추는 이것저것 엉켜 있는 문제 덩어리들을 하나하나 해결하는 게 아니라 문제의 핵심을 정확하게 정의하는 일이라고 말하고 있는 것이다.

기업은 살아움직이는 생명체라는 말처럼 물리학을 전공했던 엘리 골드렛 교수는 공장을 거대한 기계장치로 파악했다. 정교한 톱니바퀴가 오차없이 작동하는 아름다운 기계처럼 말이다.

엘리 골드렛은 경영자 입장에서

1) 직원들이 하루 종일 쉬지 않고 일하는데 왜 매출은 떨어질까?
2) 운영비를 아끼기 위해 지출을 최소화했는데 왜 매출은 떨어질까?
3) 창고에는 재고가 쌓여 있는데 왜 납품일을 맞추지 못할까?
4) 신기술을 도입하고 최신 기계를 들였는데 왜 생산성은 나아지지 않을까?
5) 인건비를 아끼기 위해 직원을 해고했는데 왜 현금 유동성은 더 나빠질까?

라는 답보다는 중요한 질문을 던지면서 이를 해결하기 위해 저자의 가장 유명한 이론이라 할 수 있는 TOC(Theory Of Constraints, 제약이론)라는 이론으로 답을 풀어나간다. 엘리 골드렛이 가장 많이 강조했던 상식과도 같은 '목표(Goal)의식'과 그것을 소설로 풀어나가면서 독자들을 '공감'하게 만드는 이 접근법은 현재 수많은 경영서에서 그 가치를 더욱 인정받고 있다.

"업의 본질이 무엇인가?", "당신의 목표는 무엇인가?"를 따져묻는 이책은 테크놀로지 혁신으로 끊임없이 새로운 시대를 맞이하고 있는 우리에게 경영의 본질을 되새기게 만드는 통찰을 제공하고 있다.

저자는 말한다. 늘 하던 방식을 의심해보라고. 이 책을 통해 저자는 우리가 소수의 가정을 사실로 상정한 다음 그러한 가정을 활용하여 매우 광범위한 산업현상을 설명할 수 있다는 것을 보여주기 위한 하나의 시도다. 하지만 사실 상식은 우리가 알고 있는 것처럼 그다지 보편적인 것이 아니다.

저자가 이책에서 말하는 큰 이론인 TOC는 어찌보면 단순하고 평범한 진리다.

1) 어떤 집단에 속해서 우리가 하는 일들의 대부분은 다른 여러 사람들과 연결되어 있다는 것, 종속적 사건으로 연결되어 있다는 것이다.

2) 아무리 정확한 통계를 바탕으로 계획을 세우고 일을 진행해도 예측할 수 없는 변수는 필연적으로 발생한다는 것, 즉 통계적 변동이다.

책은 소설처럼 시작해서 소설처럼 끝난다. 우리 독자는 그 소설속에서 자신이 필요한 파트에 지식을, 이론은, 저자가 주장하는 바를 깨우치면 된다.

주인공은 오전 7시 30분에 주차장에 빌의 차가 주차되어 있는 것을 본다.

그 차는 벤츠이고 넘버원이라는 번호판이 붙어 있다.

넘버원이라는 번호판을 붙이고 다니는 것은 그가 최고경영자를 꿈꾸기 때문이다.

주인공은 정상까지 바라지만 모든 직장인이 알고 있듯이 그렇게 되기는 어렵다.

문제의 발단은 주문번호 41427 때문이다.

빌 피치는 41427의 현재 상황을 알아보도록 하는데 아무도 모르고 있었다.

그리고 모든 제품이 지연되고 있었다.

이런식으로 이야기가 진행된다.

책의 제목 The Goal처럼 소설의 주인공이 부실공장을 정상화 하기 위한 기간이 짧다면 짧은 3개월로 정해져있고, 그 해답을 찾기 위해 옛 은사 요나 교수를 찾아갔을때 교수가 했던 첫 질문 "자네 공장의 목표가 뭔가?" 에 대한 답을 찾아가는 과정을 그린 것이다.

 

나는 실제 이런 공장이 많이 있는 기업의 관리직원이다. 신입사원 때, 중국 출장 기간에 공장 라인을 봤지만 사실 한,두번 봐서 공장의 복잡한 원리를 제대로 깨우치기는 힘들다.  

저자가 밝혔듯이 이 책을 소설로 써서 더욱 재미있게 편하게 술술 읽으면서 공장의 가동 과정이 들어온다.

 

계속해서 이어지는 요나 교수의 질문에 생각에 빠지고, 그 답을 유추해내면서 어느새 우리 스스로가 주인공이 되어 해답을 찾으려고 노력하게 된다.

흥미진진한 소설에 빠져들어 범인이 누구인지 유추해내는 과정과 흡사하다.

이 방식은 실제로 엘리 골드렛이 기업 컨설팅을 하면서 사용했던 ‘소크라테스 기법’을 소설로 재현한 것인데, 답을 주지 않고 정곡을 찌르는 질문을 던짐으로써 자연스럽게 학생 스스로가 문제를 해결해나가도록 유도하는 기법이었다.

이 책은 읽어가다보면 경영서라는 한계를 뛰어넘어 인생에 관한 철학을 이야기 해 준 다는것이 또다른 장점이다.

TOC 이론을 기업 경영에 도입한 이후 성공 사례가 속출하면서 무려 6,000여개가 넘는 미국 기업에서는 『The Goal 1』을 필독서로 선정했고, 지금까지도 명문 경영대학 및 MBA에서는 필독서로 삼고 있다.

하지만 이 책이 출간 이후 17년 동안이나 일본이나 한국같은 아시아에서 출간되지 못했던 것은 엘리 골드렛의 강력한 의지 때문이라고 한다.

첫 출간 당시인 1980년대에 미국의 기업들은 경기 불황 속에서 어려움을 겪고 있었고, 이후 일본이 등장했고, 다시 한국이 반도체 등에서 맹렬히 추격했다. 

결국 그는 17년동안이나 번역 및 출간을 허락하지 않았다고 한다. 

다시 한 번 한국 경제에 위기가 오고 있다. 이 책을 다시 들여다보면서 기업의 목표(Goal)을 명확히 정의해야 하는 상황에 직면했다. 

평생 세상이 던져준 문제만 풀어온 대한민국 사회에 스스로 문제를 파악하고 목표를 정확하게 정의하라는 엘리 골드렛 교수의 이 책을 통해 명확한 Goal을 Setting하고 앞으로 달려갈 성장 동력을 키워보자.  

조사 결과에 의하면 경영자들이 처음부터 끝까지 실제로 읽은 유일한 경제경영서는 바로 『더 골1』인 것으로 밝혀졌다는 이코노니스트의 추천사를 마지막으로 서평을 마친다.

교훈, 경영학적인 지식도 다 중요하지만 이 책은 그냥 목적없이 읽어도 재미있다. 590page에 가까운 책을 다른 책을 읽고 있는 도중에 읽었는데 이 책부터 먼저 끝냈을 정도다. 추천한다.

* 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

https://hong30.tistory.com/181

■■■ 한줄평

혼돈 속에서 질서를 만드는 위대한 질문, 목표.

■■■ 평점

9.8 / 10

■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

언젠가 누구의 추천으로 구매해놨다.

피터 드러커의 책을 읽다가 자신의 목표를 어떻게 정해야 하는지 궁금해져서 읽게 되었다.

■■■저자 소개

저자 : 엘리 골드렛 Eliyahu M. Goldratt

출처 : 구글

＜포춘＞으로부터 ‘비즈니스 업계의 대가’, ＜비즈니스 위크＞로부터 ‘천재’라는 칭호를 받은 엘리 골드렛.

그는 이스라엘의 물리학자에서 전 세계 주요 기업 및 정부 기관의 컨설턴트 겸 고문으로 변신한 역사상 유례가 드문 사상가이자 교육자, 철학자, 과학자, 작가이자 경영학의 대가이다. 

그가 창시한 TOC(제약이론, Theory Of Constraints), OPT(최적 생산 기술, Optimized Production Technology), DBR(드럼-버퍼-로프, Drum-Buffer-Rope), 사고 프로세스(Thinking Process), CCPM(애로 사슬 프로젝트 관리, Critical Chain Project Management), 그 밖의 TOC 파생 도구 등등은 세계의 수많은 기업과 경제에 지대한 영향을 미쳤는데 현재는 경영학뿐 아니라 보건, 교육, 카운슬링, 정부, 농업, 자기 계발 등등 각종 분야에서 널리 쓰이고 있다. 

엘리 골드렛은 텔아비브 대학에서 이학(理學) 학사 학위를, 바 일란 대학에서 이학 석사 학위 및 철학 박사 학위를 받았으며 경영학과 교육학에 관한 업적 외에도 의료기기에서 점적관개(點滴灌漑, drip irrigation), 온도 센서 등등 수많은 분야에 특허를 보유하고 있는 발명가이자 과학자이다. 

저서로는 『더 골1(The Goal)』, 『더 골2(It’s Not Luck)』, 『한계를 넘어서(Critical Chain)』 등 10여 권이 있는데, 1984년에 출간한 대표작 『더 골1』은 35개국에서 1000만 부 이상 판매되었고, 전 세계 주요 경영대학에서는 지금도 필독 도서로 삼고 있다. 

2011년 사망할 때까지 여러 분야의 TOC 개발을 위해 노력했던 엘리 골드렛은 다른 무엇보다도 타인의 생각을 유도해준 사상가로 앞으로도 오랫동안 기억될 것이다.

■■■ 저자에 대한 생각

일단, 책의 표지에서 피터 드러커가 강력하게 추천했다는 그것만 보더라도 저자가 대단한 인물이라는 것은 알았다.

나중에서야 알게된 일이지만, 저자는 책에서 요나 교수와 알렉스를 통해 자신의 다양한 면모를 표현한 것으로 보인다.

물리학자이자 철학자로서 철두철미한 면모는 요나 교수로 환생했고, 답을 구하려는 배우는 사람의 모습은 알렉스의 모습으로 환생했다.

책의 후반부에 언급된 것에 의하면, 골드렛은 물리학자로서의 접근법을 경영에 적용하여 큰 성공을 거두고, 그 비법을 밝히지 않으려고 했다.

그러나 비법으로 감춰진 것으로는 실질적이고 근본적인 변화를 유지할 수 없었다.

드러커의 말처럼, 혁신은 평범한 사람들로 추진될 수밖에 없고, 혁신은 참가자 전원의 충분한 이해를 요구한다.

충분히 이해되지 못한 혁신적인 방법인 DBR(drum buffer rope)는 정착되는가 싶으면 항상 무산되었고 재교육에는 몇 달의 시간이 걸렸다.

결국 저자 엘리 골드렛은 비법을 오픈하기에 이르렀는데 그 방식이 특별했다.

바로, 소설 형식이다.

골드렛은 책에서 여러번 다른 캐릭터들의 입을 빌려 언급한 것처럼, 답을 주지 않고 스스로 답을 찾도록 유도하기 위해, 도구로서 소설 형식을 채택한 것이다.

만약 논문 형식으로 책을 썼다면 결국 여타 경영서적처럼 경영자들의 흥미를 끌기엔 역부족이었을 것이고, 현장감 또한 떨어졌을 것이다.

만약 골드렛이 시간이 흘러 세부사항이 바뀌어도 여전히 살아있는 질문으로 남기 위해 소설의 형식을 선택했다면, 정말 탁월한 선택이라고 말하지 않을 수 없겠다.

■■■■■■ 본문 1

알렉스 : 로봇 도입 후, 단위당 원가비용을 절감했습니다. 그에 비례해서 생산성도 높아졌고요.

요나 교수 : 그렇다면 생산성의 정의를 내릴 수 있겠나?

막연한 생각만이 머릿속을 맴돌 뿐, 명확한 정의는 떠오르지 않았다.

알렉스 : 제 생각에는…… 뭔가 일을 완수한다는 것과 같은 의미가 아닐까 싶은데요?

요나 교수 : 바로 그걸세. 그럼, 어떤 면에서 완수한다는 말인가?

알렉스 : 물론, 목표 면에서 봤을 때의 완수죠.

요나 교수 : 그렇지. 생산성이란 바로 기업의 목표 면에서 무언가를 완수하는 것이지. 

요나 교수 : 알렉스. 내가 자네한테 말하고 싶은 건 이걸세. 자네가 자네 공장의 목표를 정확히 파악하지 못하는 한 생산성이라는 말은 아무런 의미도 없다는 거야.

요나 교수 : 자네 공장의 목표가 뭔가?

알렉스 : 최대한 효율적으로 제품을 생산하는 겁니다.

요나 교수 : 틀렸네. 그런 게 목표가 될 수는 없어. 아직도 진짜 목표를 모르겠나?

요나 교수 : 알렉스, 기업의 목표가 무엇인지 확실하게 모르면, 자넨 생산성이 어떤 의미인지 이해할 수도 없어. 그건 단지 숫자놀이나 말장난에 불과한 거야.

■■■홍트리버 생각

저자 엘리 골드렛의 입장에서

어떤 기업이든 목표는 하나뿐이다.

바로 돈을 버는 것.

나머지는 수단에 불과하다.

물론, 레이 달리오의 경우 돈을 많이 버는 것과 의미 있는 관계를 동시에 추구했다.

피터 드러커의 경우는 기업의 제 1 목표가 돈을 버는 것이라는 것에는 동의했지만 동시에 사회적 기관으로서의 책임과 사회를 구원할 수 있는 주체로서 도전, 성장, 의미, 책임, 즐거움의 기회를 근로자들에게 제공할 것을 강조했다.

누구의 관점을 선택하든, 개인의 관점을 선택하든 ‘돈을 버는 것’은 기업의 생존 조건이다.(최소한 영리기업의)

이 문장은 무시무시한 가정을 가능하게 한다.

목표 달성을 위해서라면, 즉, 돈을 벌기 위해서라면, 비효율을 강제해야 할 수도 있다.

우리의 통념과는 사뭇 다르다.

엘리 골드렛은, 모든 부분이 100% 효율을 달성하면, 당연히 전체도 100% 효율을 달성하리라 생각하는 가정이 틀렸다는 것을 알려준다.

특히

생산적 / 비생산적

효율적 / 비효율적

이런 개념을 저자는 목표의 관점에서 판단한다.

그 개념이 확장되어, 부분적인 비효율을 수용 가능한 것으로 판단하게 만든다.

이것이 이 책의 특별한 점이다.

■■■일의 관점

곰곰이 생각해보니, 내가 평소 하던 생각과 통한다.

물론 나의 생각은 정리되지 않은 것이었다.

그것은 내가 혼자 너무 빠르게 나가다 보면, 연관된 다른 부분에 크게 문제가 생긴다는 통찰이다.

항상 듣는 말은 최선을 다하라는 말이다.

그러나 최선은 거의 항상 100% 가동하라는 명령이 된다.

나 혼자만 빠르게 나가면 다른 부분의 과부하가 심각한 문제가 될 것인데, 그럼에도 불구하고 100% 가동해야 하는가?

내가 100% 가동하면 어떻게 되는가?

당연히 다른 부분도 그만큼 추가적인 대응을 해야만 한다.

반드시 재고가 쌓이고 운영비가 증가한다.

현재 그 정도 여유가 된다면, 즉 유휴 생산량이 충분하다면 문제는 없다.

하지만 병목 자원이 이미 100% 가동하고 있다면, 비 병목 자원의 최선 = 100% 가동은 전체 시스템의 심각한 장애물이 되어버리고 만다.

결국 비 병목 자원에게 100% 가동하라고 강요하는 것은, 전체 성과를 떨어뜨리라고 하는 말과 같다.

결국 전체적인 생산성 = 목표 달성 능력을 기준으로 세부적인 것들을 제한하거나 확장해야 한다.

■■■■■■ 본문 2

●알렉스 : 

지금까지 저희가 깨달은 건 개별 부문에만 집착해서도 안 되고, 개별 부문만을 손질해서도 안 된다는 점입니다. 

요컨데 전체 시스템의 최적화에 기반을 두고 노력해야 한다는 결론을 얻었습니다.

기계 몇 대는 다른 것보다 더 많은 생산능력을 가지고 있지만, 작업 공정의 맨 마지막 단계에 있는 기계가 처음에 있는 기계보다 생산능력이 훨씬 높아야 이것이 가능해진다고 생각하는데, 제 생각이 맞습니까?

●요나 교수 :

그렇죠.

그런데 스테이시 씨가 이미 알고 계신 것 같은데요.

생산능력을 시장 수요에 맞춰서는 안 됩니다.

그 대신 시장 수요와 공장의 제품 생산 속도 간에 균형을 맞춰야 해요.

이 원칙은 병목 자원과 비 병목 자원의 관계를 표현하는 아홉 가지 규칙 중 첫 번째 규칙이기도 합니다.

반복하지만, 생산능력이 아니라 생산 속도와 균형을 맞춰야 한다는 점을 잊지 마십시오.

그런데 그 보다 더 최적의 조건은 생산 속도가 시장 수요보다 약간 느린 겁니다.

● 스테이시 :

그건 이렇게 설명할 수 있을 것 같아요.

만약 생산 속도하고 시장 수요가 동등하게 유지된다면 시장 수요가 감소할 경우, 결국 누가 손해를 볼까요?

생산자가 손해를 본다 그겁니다.

그러니 속도를 제어하는 역할도 생산자가 해야 한다는 말이죠.

■■■홍트리버 생각

저자 엘리 골드렛이 조명한 이 부분 역시 놀랍다.

생산은 수요에 맞춰서는 안 된다.

충분한 여유 생산량을 보유하고, 수요보다 약간 늦은 속도로 생산해야 한다.

그래야 불필요한 손실을 예방할 수 있고, 수요가 늘어도 빠르게 대응해 추가로 현금을 창출할 수 있다.

이 말은 개인에게도 적용할 수 있을 것 같다.

조직에서의 개인은 현재 필요성(수요) 보다 더 높은 능력을 보유해야 한다.

더 높은 능력을 가지고 전체의 목표 달성 관점을 보았을 때 적정한 속도로 업무를 진행해야 한다.

현재 필요성(수요)이 증가하면 그에 맞게 속도를 높여야 한다.

하지만 수요에 속도를 맞추지 않고,  개인이 높은 능력을 보유하고 있는데 100% 가동한다면 그와 연관된 무수한 부분에 과부하게 걸리게 되어 결국 전체 성과는 떨어지게 된다.

물론, 이 부분은 개인과 다른 부분의 연관성이 높을수록 맞을 확률이 높고, 개별적이고 독립적일수록 맞지 않는 말이 될 것이다.

■■■일의 관점

부분적 비효율의 수용을 통한 전체적 성과 향상을 현실에 적용한다면 어떨까.

일단 조직 전체 부분 중에서 제약 요인을 선별한다.

선별된 제약요인을 100% 가동하고 약간의 여유가 있는 수준을 파악한다.

병목 자원의 최적 가동 수준을 달성하기 위한 비 병목 자원들의 가동 수준을 파악한다.

비병목 자원들과 사람들은 위에서 제시된 가동 수준을 준수한다면, 기업에 과부하를 주지 않는 선에서 자기 계발이나 전문성 향상, 자유로운 시간을 보낼 수 있도록 한다.

물론, 극대화된 자유에 맞도록 정비 소흘이나 업무 태만으로 피해를 유발한 사람에게는 가차 없이 책임을 묻는다.

솔직히 너무 급진적이기는 하다.

하지만 하지 못할 것은 무엇인가?

목표가 무엇인가?

돈을 버는 것 아닌가?

그럼 돈을 버는데 방해는 되지 않고, 도움이 되는 일을 하지 못할 이유가 무엇인가?

3M에서는 업무 시간 중 10~20% 정도를 본인이 하고 싶은 업무 관련된 일을 할 수 있다고 한다.

대기업이라서 그렇다고 말할 수도 있다.

하지만,  기업의 규모에 상관없이구조적인 부분, 문화적인 부분, 인간의 잠재력을 끌어내는 부분에서 대기업을 이기지 못하면 탁월한 결과는 불가능할 것이다.

■■■■■■ 본문 3

비 병목 자원의 1회 작업량을 반으로 줄이는 겁니다.

우리가 1회 작업량을 반으로 줄인다면 당연히 현장에 필요한 원자재의 양이 절반으로 줄어들겠죠.

그런데 왜 그렇게 해야 하는지 이해가 안 가요.

이유아 어쨌든 그렇게 하면 결과적으로 원자재에 대한 투자비가 절반으로 줄어들 겁니다.

부품 공급업자들이 협조만 해준다면 몇 가지 이득도 생길 것 같고요.

우선 모든 재고를 확실히 절반으로 줄일 수 있고, 또 재고를 줄임으로써 잠겨 있는 돈을 절약할 수 있으니 현금 유동성에 도움이 되겠죠.

우리는 원자재 생산량을 1회 최적 생산량(EBQ Economical Batch Quantity) 수치에 따라 결정해왔다.

요나 교수는 이에 대해 전화로 자세히 설명하기는 어렵지만, 이 1회 최적 생산량은 잘못된 가정에 근거를 두고 계산했기 때문에 결함이 있다고 지적했다.

우리가 1회 작업량을 절반으로 줄이면 1회분의 원료를 처리하는 시간도 절반으로 준다. 이것은 대기 시간과 유휴 시간을 절반으로 줄인다는 것을 뜻한다.

부품들이 공장에서 소비하는 시간을 절반으로 줄이면…

총 생산 시간이 단축됩니다. 그렇게 되면 생산된 물건이 유통되는 속도도 빨라질 수 있습니다. 시너지 효과죠.

주문을 신속하게 처리할 수 있으니 소비자에게 인도되는 시간도 빨라질 겁니다.

그뿐이 아니죠. 리드 타임(lead time)이 짧아지면 고객들의 주문에 좀 더 빨리 대처할 수 있겠죠.

주문에 더 신속히 대처할 수 있다면, 우리는 시장에서 경쟁력을 갖게 된다는 거죠.

우리가 고객의 주문을 빨리 처리할 수 있게 되면, 좀 더 많은 고객이 우리에게 몰려온다는 거죠.

그러면 당연히 매출도 오릅니다.

하지만, 작업 준비, 교체 시간에 대해서는 어떻게 생각하십니까?

비 병목 자원에서 절약한 시간은 신기루에 불과하다는 겁니다.

병목 자원에서 원자재를 가공할 준비가 될 때까지 원자재 투입을 보류하기 때문에 비병목 자원은 쉬게 됩니다.

따라서 비병목 자원에서 작업 준비, 교체 시간이 늘어나도 전체 공정에는 별다른 영향을 끼치지 않습니다.

비병목 자원에서 작업 준비, 교체 시간을 줄인다고 해서 생산성이 향상되는 것이 아닙니다.

■■■홍트리버 생각

각 요소별 생산량이 다르기 때문에 각 요소 전체의 최대 가동(일반적 의미의 효율성)의 합은 전체의 최적 생산성이 될 수 없다.

전체 생산성의 최적화는 비생산적 요소를 수용할 수밖에 없도록 만든다.

요컨대, 전체적 성과를 최대로 보기 위해서는 일부 요소를 가동하지 않는 기간이 필수적으로 포함되어야 한다.

생산적, 비생산적, 효율적, 비효율적이라는 용어들은 최대 가동이 최대 생산성이라는 가정을 은연중에 만들어낸다.

따라서 생산적이고 효율적인 것은 돈 버는데 도움이 되는 것이어야만 하고, 최대 가동이 오히려 돈을 버는데 해가 될 수 도 있다는 것을 인식해야 한다.

책을 읽다 보면 뛰어난 기업들 중 몇몇은 일반적인 단어를 자신들이 합의한 구체적이고 다른 뜻으로 정한다.

또 새로운 단어를 만드는 경우도 많다.

단어는 생각에 영향을 주기 때문에, 기본 가정이 틀렸거나 시간이 지나 효용성이 없어진 경우 서로의 소통과 성과 향상에 방해가 될 수 있기 때문이다.

드러커에 의하면 기업의 목표, 성과 측정 방법, 각 직무별 회사에 기여해야 하는 것 등은 구체적으로 정의할수록 달성 가능성이 높아진다.

따라서 필요에 따라 단어의 정의나 새로운 단어를 만들고 이를 일상화해야 한다.

■■■일의 관점

업무의 관점에서 보면 이는 모든 것을 다 할 수도, 다 해서도 안된다는 뜻이 된다.

기업이든 개인이든 목표 달성을 위해서는 가능한 자신의 영역과 우선순위, 기여, 목표를 한정해야 한다.

주의를 끄는 긴급한 일들과 반드시 해야 하는 일들, 새로운 기회는 항상 할 수 있는 일의 숫자보다 많다.

따라서 명확한 영역 한정, 우선순위, 목표를 정하지 않는다면 바람에 표류하는 종이배처럼 상황에 주도권을 내어주게 된다.

그 결과 가장 많은 일을 하면서도 아무것도 달성할 수 없게 된다.

이 문제는 조직의 토대가 상부에 위치한다는 말과 어우러져 조직의 한 기관에 각별한 책임을 지운다.

기업은 구체적인 외부의 필요성에 기여하는 것이 목적일 수밖에 없다.

목표 달성을 위해 외부의 필요성을 파악하고 정의하고, 목표 달성을 위해 적절한 구조를 만들고, 각 부분에 적절한 지식을 가진 사람을 적용하고 이로써 기업의 최종 성과를 책임지는 사람이 바로 최고경영자이다.

결국 기업의 생존, 개인의 행복, 사회적 욕구의 해소 등 총체적인 사회의 존립이 다수의 최고경영자에 의지한다는 뜻이 된다.

근로자는, 특히 지식근로자는 자신의 목표 달성을 위해 명확한 목표가 필요하다.

그 목표는 구체적으로 정의된 상사의 목표 중 일부를 책임지는 형식이어야만 한다.

그 상사는 최고 경영자로부터 목표를 분배받은 것이다.

따라서 최고 경영자가 기업의 목표 달성을 위해서는 1) 외부의 필요성과 그것을 만족시키는 기업가적 방법을 구체적으로 정의하고 2) 객관적으로 측정하고 3) 지속적으로 갱신하고 4) 목표 달성에 적합한 구조를 만들고 5) 기업에 부여된 경제적, 도덕적, 사회적 책임을 완수해야만 한다.

이것은 현대의 거의 모든 근로자는 실질적인 기여와 성취, 사회적 지위, 책임 등 모든 것을 얻기 위해서는 자신의 노력만으로는 불가능하다는 것을 의미한다.

다시 개인차원으로 돌아오면, 업무에서 진정한 기여와 성취, 도전, 책임, 성장, 즐거움을 느끼고 싶다면 기업의 최고경영자가 어떤 사람이며, 어떤 평가기준을 가지고 사람을 평가하며, 무엇을 가장 중요하게 생각하는지 면밀히 파악하는 것보다 중요한 것은 없다.

■■■삶의 적용점

1. 이것은 아마 개인의 관점에서도 적용 가능할 것이다.

  1) 나에게 있어 병목 자원과 비 병목 자원은 무엇인가?

        목표 설정, 문제 정의, 해결책 찾기, 계획 수립, 실행 및 피드백 중.

  2) 나는 비 병목 자원을 100% 가동한 나머지 불필요한 과부하를 만들고 있지 않는가?

  3) 나의 병목 자원에게 지워진 짐을 버리거나 외부로 덜어주고, 병목 자원의 능력을 향상하는 방법은 무엇인가?

  4) 나는 한 번에 너무 양을 진행해 무리를 하고 있는 것은 아닌가?

2. 일단 피터 드러커의 나머지 책들을 전체적으로 다 읽은 후 다시 한번 읽는 과정에서 통합된 무엇인가를 만들어야겠다.

■■■아쉬운 점

1. 아주 조금 아쉬운 점은, 저자는 아마 전체 내용을 음미하라고 최소한의 시각적 요소만을 사용한 것 같긴 하지만, 마지막에는 최종 요약으로 된 도표와 그래프 등이 있으면 더 좋았을 것 같다. 

■■■마무리

우리 거의 대부분은 무의식적으로 최대 가동이 최대 생산성이 아니라는 것을 알고 있었다.

그래서 균형과 적절함을 강조해왔지만, 현실에서 그 주장은 너무 천진난만하거나 세상 물정 모르는 천진난만함으로 치부되어 왔다.

하지만 저자 엘리 골드렛은 전체 생산성의 관점에서 일부 자원은 반드시 계속 가동되어서는 안 된다는 것을 확실하고 직관적으로 증명하였다.

만약 본문의 책의 내용을 충분히 적용하고 있다면, 해당 부분의 병목 자원이 어디이든 계속되는 개선 프로세스에 올라와 있을 것이다.

이 책은 아주 좋은 자극이 되었다.

특히 개인에게 적용할 것을 생각해보면 그것도 가능할 것이다.

어떤 공장이나 기업을 운영하는 사람과 자신의 발전 프로세스를 점검하고 싶은 사람에게 강력하게 추천한다.

더불어 책이 현실적이고 이해하기 좋은 문체로 쓰인 것과 표지 디자인, 내용 전개 등도 높은 점수를 줄 수 있다.

강력하게 추천한다.

by 홍트리버

이 POST 가 도움이 되었나요?

정말 도움이 되었을 때만, ＜좋아요＞, ♥ 를 눌러주세요!

https://hong30.tistory.com/181

비즈니스 필독서 라는 The GOAL을 읽어봤다.

무려 30년동안 세상을 바꾼 책이라고 한다.

저자는 미국 경제공황때 무서운 기세로 커나가는

아시아시장에 이 도서가 전파 되는걸 막기 위해

무려 17년간 번역과 판권을 막았다고 한다.

현재 대학에서도 가르치며, 많은 기업가들에게

필독서로 불리우는 도서이다.

무엇이 이 책을 특별하게 만들었을까?

그건 이책의 전반적으로 깔려 있는 TOC이론 때문일 것이다.

대학 산공과 수업에도 나오는 TOC이론은 조직의 목표를

달성하는 데 제약이 되는 요인을 찾아 집중적으로 개선함으로써,

단기간에 가시적인 경영개선의 성과가 나타나고, 장기적으로는

지속적인 경영개선을 추구하여 시스템의 전체적 최적화를

달성하는 프로세스 중심의 '경영혁신 기법'이라고 한다.

그렇다고 이책이 딱딱한 경영서적은 아니다.

저자는 제약이론(TOC) 우리들에게 쉽게 전달하기 위해

소설이라는 장르를 선택해 알기 쉽게 전달 하고 있다.

이 책에서 저자는 조직 이라는 틀 안에서 경제 활동을 해 나가는

우리 모두가 겪게 되는 문제점들을 제기하고 이를 등장인물인

요나 교수를 통해 느낌표가 아닌 물음표를 던져서

독자인 우리가 답을 추론하게 만든다.

30년 동안 사라진 대기업이 새로 생겨난 대기업보다 더 많은듯 합니다. 최근의 급박한 외교 상황으로 인해 기업들의 경영은 더욱 힘들어 지겠지요. [THE GOAL : 당신의 목표는 무엇인가?]는 1984년 출간 이후 30년 동안 경영에 대한 해답으로 꾸준히 인기를 얻었다고 되어있어요. 실질적인 경영문제를 해결하는 검증된 방법들로 기대되었습니다.

이 책은 이론을 나열하는 것이 아니라 소설처럼 구성되어 있어요. 주인공인 알렉스는 공장장으로 직장을 잃을 위기에 직면하고 있습니다. 본사에서는 6개월마다 한 번씩 공장 내 고질적인 문제를 해결하기 위한 새 프로그램을 보냈지만 상황은 악화 일로에 있어요. 알렉스는 우연히 대학시절 물리학과 교수님인 요나 교수님을 만나 기업의 목표가 무엇이냐는 질문을 받습니다. 그는 모든 기업의 목표가 현금 창출률을 높이는 것, 즉 돈을 버는 거라는 사실을 깨닫습니다.

알렉스는 생산성을 높이기 위해 로봇을 투입했지만 과잉생산으로 재고가 늘어났습니다. 비용 상승으로 이어졌지만 로봇이 생산한 단위당 부품 원가는 떨어졌죠. 기계의 감가상각비는 운영비에 속하고 기계의 투자비는 재고에 속합니다. 회계분류에 따라 계산이 달라져요. p.147

알렉스는 통계학을 이용해 복잡한 계산으로 답을 찾습니다. 로봇과 연결된 인간부서의 생산속도를 로봇의 생산속도에 일정하게 맞추지 못하면 로봇의 생산성도 떨어지게 됩니다. p.250

하나의 부품을 만드는 데 열 가지이상의 작업이 서로 종속적으로 연결된 종속적 사건과 각각의 작업 속에 그 자체의 통계적 변동이 일어나는 경우, 현장의 작업을 통제하는 건 복잡하고 어렵습니다. 공장 안에는 병목 자원과 비병목 자원이 있습니다. 병목 자원은 생산능력이 수요와 같거나 적은 자원, 비병목 자원은 생산능력이 수요보다 큰 자원입니다.

완제품의 생산능력은 병목 자원의 생산능력과 일치한다. 따라서 병목 자원에서 한 시간 낭비했다면 공장 전체 시스템에서 한 시간 허비한 것과 같다. p.287

병목 자원화하는 현상을 해결해도 새로운 병목 자원이 나타날 수 있고 그에 대한 대비와 해결을 위한 복잡한 계산이 필요합니다. 병목 자원이 잘 운영되게 하려면 비병목 자원의 관리도 중요하고요. 생산능력 제약 자원(CCR)을 개선하면 예비 병목 자원이 병목 자원화하는 현상을 막을 수 있습니다.P.465

알렉스의 멘토가 되어준 요나 교수는 물리학자이지만 철학적인 질문으로 방법을 찾아내는 길을 알려줍니다. 알렉스가 폐쇄 위기의 공장을 구하고 자신도 성공하는 길을 통해 경영의 기본인 생산에서부터 수익을 높이는 내용입니다.

  *예스24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

돈을 번다는 것, 그것을 확인하는 확실한 지표는?

1980년대의 미국은 심각한 경기불황이었다고 합니다. 불경기에 이스라엘의 물리학자가 쓴 경영서적이 베스트셀러가 됩니다. 이 책으로 저자는 물리학자에서 경영 컨설턴트로 변신하며, 비즈니스의 대가로 불리게 되었습니다. 바로 엘리 골드렛입니다.

엘리 골드렛이 제시한 이론은 TOC(제약이론, Theory Of Constraints)입니다. TOC는 시스템의 목적달성을 저해하는 제약 조건을 찾아내어 이를 극복하는 개선법을 말합니다. 제약이란 전체 시스템의 성과를 결정하는 가장 취약한 부분을 말합니다. 모든 기업에는 하나 이상의 제약이 존재한다는 가정으로 부터 시작합니다. 성과의 흐름을 방해하는 제약 요소를 찾는 것이 먼저입니다. 이 제약 요소를 최대한 이용할 수 있는 방향으로 의사결정을 하면 적은 비용으로 가장 큰 효과를 낼 수 있다는 것입니다. 이 이론은 다른 많은 혁신적인 이론과 방법보다 더 많은 문제를 해결하게 됩니다.

지금은 많이 알려진 이론입니다. 하지만, 당시 저자는 이 이론을 소개한 책이 아시아 시장에 번역되어 출간되는 것을 거부했다고 합니다. 미국과는 달리 책이 나올 당시 한국과 일본을 중심으로 아시아 국가들의 경제는 비약적인 상승을 이루고 있었습니다. 이러한 성장을 막기 위해서였다는게 이유입니다.

THE GOAL 더 골 1 당신의 목표는 무엇인가? [ 30주년 기념 개정판 번역본 ]
엘리 골드렛, 제프 콕스 저/강승덕, 김효 역 | 동양북스(동양books) | 2019년 08월 15일 | 원서 : The Goal

이 책은 17년 동안 번역이 금지되었다고 합니다. 2001년 12월에 최초로 출간되었습니다. 이번에 나온 책은 미국 내 30주년 기념 개정판의 내용을 바탕으로 수정 보완하여 다시 개정판으로 출간하였다고 합니다. 우리나라도 개정판으로 계속 나오고 있듯이 미국 내에서도 계속 개정되어 출간되고 있는 것 같습니다. 그 만큼 이 책은 유명한 책이라고 봐야 될 것입니다. 30년 동안 35개국에서 1000만 부 이상 판매되었다는 것이 그것을 말해줍니다.

전 세계 기업의 패러다임을 바꾼 경영서, 미국 6000여 개 기업 필독서, MBA 필독서 등으로 불립니다. 책에 나온 이론과 예시는 다른 많은 책 또는 강의, 세미나 등에서도 인용됩니다. 최근에는 국내 산업공학을 전공하는 사람이라면 꼭 읽어봐야 할 책으로도 소개됩니다. 제조 빅데이터 분석을 위해 읽어야 할 도서로도 꼽힙니다. 30년 동안 세상을 바꾼 책이라는 카피문구가 과대 홍보가 아닌 것이 확실합니다.

정확한 목표를 설정하는 것이 경영의 기본이라고 말합니다. 주어진 목표가 아닌 스스로 만들어낸 목표의 위력이 있다는 것입니다. 본질적인 질문은 단 하나입니다. 그 질문에 명확히 답하는 기업만이 살아남는다는 것입니다.

“이 공장의 목표는 무엇인가?”

기업이 돈을 벌지 못한다면 어떻게 될까? 제품 생산, 판매가 중단되고, 기존 거래선이 끊기고, 자산 매각 여유분마저 전혀 없는 상태라면, 기업은 더 이상 제 기능을 다할 수 없을 것이다. 목표는 돈이다. 그 밖에 다른 어떤 것도 이것을 대체하지 못한다.
다른 각도에서 검증해보자. 요나 교수의 논리에 따라 기업의 목표가 돈을 버는 데 있다고 가정하면, 돈을 버는 쪽으로 연결되는 모든 행위는 생산적인 것이고, 그 반대의 경우는 비생산적인 것이 된다.97쪽

돈을 번다는 목표를 완벽하게 표현하는 지표로 세 가지를 듭니다. 첫째, ‘현금 창출률’입니다. 판매를 통해서 돈을 창출해내는 비율입니다. 생산을 해놓고 판매할 수 없다면 현금 창출이 아니라고 합니다. 둘째, ‘재고’입니다. 재고는 판매하려는 물품을 만드는 데 투자한 총액입니다. 셋째, ‘운영비’입니다. 운영비란 재고를 현금으로 전환하기 위해 쓰는 총비용이라고 정의합니다. 이때 부가된 가치는 고려하지 않아도 된다고 합니다. 이 세가지 지표의 관점에서 목표를 세우는 것이 필요하다고 합니다. 기존에 알고 있던 정의와도 조금 다를 수 있다는 생각을 해봅니다. 늘 하던 방식을 의심할 필요도 있습니다.

목표에 대한 질문에 명확하게 대답이 되고 나면 당연히 그 다음 질문이 꼬리를 문다고 합니다. 그것이 바로 저자가 이야기 하는 제약 이론의 바탕이 됩니다.

“기업의 목표를 달성하는 과정에서 가장 시급하게 해결해야 할 제약 요인은 무엇인가?”

가 그것입니다. 이렇게 찾아낸 제약 요인을 최대한 이용할 수 있는 방법을 선택해야 합니다. 이때 필요한 것이 생산 공정에 시간 개념을 적용하는 것입니다. 이 핵심 이론을 저자는 독자가 알기 쉽게 소설 형식을 빌어 설명하고 있습니다.

이 책이 나오게 된 계기가 제약이론의 알고리즘을 설명하기 위해서였다고 합니다. 초창기 이론을 바탕으로 한 소프트웨어를 개발하여 GM, GE 같은 대기업에 컨설팅 사업을 하여 성공했다고 합니다. 처음에 알고리즘은 비공개였습니다. 비공개된 소프트웨어는 담당자가 바뀌는 과정에서 외면을 당했다고 합니다. 그때 소프트웨어의 알고리즘을 비공개로 해서는 결코 성공할 수 없다는 사실을 깨달았다고 합니다. 이후 모든 것을 공개하게 됩니다. 공개 하는 방법 중 쉽게 전달할 수 있게 한 것이 바로 소설입니다. 책이 출간된 이후엔 소프트웨어보다 책이 훨씬 더 많이 팔렸다고 합니다.

“사물들이 서로 연결되기 시작하는 거야. 겉보기에는 전혀 연관이 없을 거라고 생각했던 사물들도 언젠가는 연결이 되는 법이지. 평범하고 단순해 보이는 사실 하나가 수많은 결과물의 원인이기도 하고 말이지. 사물의 질서가 혼돈으로부터 나오는 것과 같은 이치야. 신기하지 않아?”525쪽

복잡하게 얽혀 있는 문제의 실타래에서 가장 핵심이 되는 제약 요인을 찾는 일이 얼마나 중요한지를 알 수 있습니다. 아무리 기술이 유행처럼 바뀌어도 결국 변하지 않는 근본적인 질문에 답하는 과정이 결국 ‘경영’이라고 합니다. 기술혁신이 비즈니스혁신을 이끌기 위해서는 가장 중요한 질문을 항상 생각해야 될 것입니다.

데이터를 확인하는 방법, 질문하는 방법, 쉽게 설명하기 위해 어떻게 해야 하는지 등등 이 책은 저자의 핵심 지식을 전달하는 것 외에 다양한 것이 담겨 있습니다. 책을 읽어가면서 스스로 생각하는 힘을 키울 수도 있습니다. 경영의 핵심을 아는 것도 중요하지만 이런 사이드적인 요소가 책을 재미있게 해줍니다. 600페이지라는 쪽수, 작은 글씨체 같은 요소가 읽기에 부담이 되지만, 한번 읽기 시작하면 멈출 수 없을 것입니다. 베스트셀러가 된 이유를 이런 재미에서도 찾을 수 있습니다.

 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.