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일을 잘한다, 솔직히 10여년째 같은 회사에서 같은 일을 하고 있지만 아직 잘 모르겠습니다. 회사 서가에 비치하려고 구매한 책으로 저부터 먼저 읽고 있습니다. 흔히 ‘일을 잘한다’고 여겨지는 이들은 어떤 사람이며, ‘일을 잘한다는 것’은 구체적으로 어떤 능력을 말하는 걸까요? 사실 이건 주관적일 수 있고 개개인마다 정말 다를 것입니다. 또 나는 잘한다고 해도 상사나 동료 선후배는 그렇지 않다고 생각할 수 있구요. 이 책은 ＜철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가＞로 유명한 야마구치 슈와 일본 최고의 경쟁전략 전문가 구스노키 겐이 모두가 인정하는 ‘일 잘하는 사람들’이 공통적으로 갖고 있는 특별한 업무 비결을 한 권의 책으로 정리한 것입니다.
저자들은 일을 잘하는 사람의 특성과 평범한 사람들의 업무 방식을 비교해 보여주며, 우리가 업무 능력을 한 차원 높이기 위해서는 어떤 접근 방식을 취해야 하는지를 직관적으로 이해할 수 있게 하고 있습니다. 많은 사람들이 효율적이라고 하는 것이 이 두 고수에게는 아닌 것도 어느정도 있다는 것입니다. 세계적인 기업인 넷플릭스와 어도비, IBM, 혼다 등 다양한 글로벌 기업의 잘 알려지지 않았던 흥미로운 사례들을 두 저자가 대담형식으로 풀어내고 있습니다.
넷플릭스는 태그 데이터를 인공지능이 아닌 사람의 손에 맡깁니다. 바로 업의 본질이 무엇인지 잊지 않게 하는 것입니다. 위기의 IBM을 다시 살린 루이스 거스트너는 지금 IBM에 필요없는 것은 비전이라고 하면서 일의 우선순위를 결정해 그것부터 실행합니다. 미국 국무부에서 외교관을 선발 할 때 가장 중요하게 여기는 것은 스펙이 아닌 감각의 영역이라는 것입니다.
저자 야마구치 슈는 철학과 예술에서 비즈니스 인사이트를 찾는 일본 최고의 전략 컨설턴트입니다. 일본 사립의 명문인 게이오대학교 문학부 철학과를 졸업하고, 동 대학원 미학미술사 석사과정을 수료했습니다. 조금은 특이한 이력이죠. 일본 최대 광고회사 덴쓰를 시작으로 보스턴컨설팅그룹과 AT커니를 거쳐 세계 1위 경영·인사 컨설팅 기업인 콘페리헤이그룹의 시니어 파트너를 역임하며 조직 전략, 기업 혁신, 인재 육성, 리더십 분야의 전문 컨설턴트로 손꼽히는 인재입니다. 구노스키 겐은 일본 최고의 경쟁전략 전문가이자 히토쓰바시대학교 경영대학원 교수입니다.
대다수 기업이 지금까지 효용성이 큰 물건과 서비스로 가치를 창출해왔습니다. 특히 20세기에 발 빠르게 세계 진출에 성공한 기업들은 대부분 ‘효용’이라는 편익을 제공함으로써 성공을 거머쥐었죠. 반면에 ‘의미’라는 편익을 제공함으로써 세계 진출에 성공한 기업들은 별로 없습니다. 인류 문명이 일정한 수준을 넘어서면 문화적 측면에서의 가치 창출로 변화하게 마련입니다. 하지만 이런 시대 흐름을 빠르게 따라가지 못하면 여전히 효용성 측면에서 가치를 창출하고 있는 수준에서 벗어나지 못합니다. 사용가치만 추구하다가는 머지않아 역설적으로 사용가치가 ‘없는’ 상품과 서비스를 만들어내는 결과를 낳게 되는 것이라고 합니다.
결국 이 책에서 이야기하는 ‘일을 잘하는 사람’은 바로 감각(sense)가 있는 사람입니다. 황을 정확하게 이해하고 큰 그림을 그릴 줄 아는 사람, 빠른 판단력과 주저하지 않는 실행력을 갖춘 사람, 난관을 만나도 두려워하지 않고 단단한 확신을 가지고 문제를 해결하는 사람, 그러나 실패할 경우에는 솔직하게 자신의 과오를 인정하고 시정할 줄 아는 사람이지만 결국 무엇보다 중요한 것은 이 모든것을 아우를수 있는 감각입니다. 저자들은 감각이란 기술처럼 교재 등을 통해 배울 수 있는 것은 아니지만, 감각이 향상되도록 돕는 방법은 분명히 있다고 말한다. 감각을 연마하는 최고의 방법은 기존에 일을 잘하는 사람들을 관찰하며 인사이트를 얻는 것임을 이야기하고 있습니다.
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업무능력은 학벌에 비례하는가에 대해서 다양한 의견이 있다. 혹자는 고학벌이라고 해서 업무능력이 뛰어나지 않다고도 하고, 혹자는 더 뛰어나다고도 한다. 최근 취업 시 학벌을 보지 않는 경우도 많고, 공무원 시험은 같은 경우에 학벌은 상관 없다. 그럼에도 사람을 뽑을 때 학벌은 나름 중요한 기준이 된다. 고학벌이라는 것은 일정부분 개인의 능력을 반영한다고 암묵적으로 인정하기 때문이다. 고학벌은 비교적 동일하게 주어진 학업기간 동안 타인보다 우위를 점했다고 할 수 있다. 핵심은 ‘우위’를 점하는 방식이다. 개인의 역량이 아닌 부모님의 부 같은 외부 요건으로 만들어진 우위라면 학벌이 업무능력에 영향을 주지 못할 가능성이 높다. 부모도 능력이라면 할 말은 없지만. 학벌은 업무능력에 영향을 미칠 수 있는 개인의 역량을 어느정도 보장해 준다. 평균적으로 보장해 줄 수 있지만, 정확하지는 않다. 어디까지나 확률의 문제다. 자격증이나 자격시험도 유사하다. 실재 업무능력을 판단할 수 없기에, 해당 분야에 필요한 기술과 지식을 계량화해서 시험을 통해 증명하는 방법이다. 물론 고도의 기술과 노력을 요하기 때문에 자격시험을 두는 경우도 많다. 그럼에도 자격을 얻었다고 해서 모두 뛰어나지 않다. 그렇다면 업무에서 탁월하다는 것, “일을 잘한다는 것”은 무엇으로 결정되는 걸까. 어떻게 그것을 판단할 수 있을까. ＜일을 잘한다는 것＞은 일본 최고의 전략 컨설턴트 야마구치 슈와 일본 최고의 경쟁전략 전문가 구스노키 겐의 대담집이다. ‘일 잘하는 사람들’이 공통적으로 가지고 있는 특징을 분석하고 정의한다. 저자들은 업무 능력이란 “기술을 넘어서는 개념”으로 “이를 총칭해서 '감각'(p.20)”으로 정의한다. 이때 감각은 “기술에 대비되는(p.29)” 개념으로 “누가 단련시켜주는 것이 아니라 스스로 단련되는(p.23)” 능력을 말한다. 기술은 “옳은 방법의 선택과 노력, 그리고 지속적인 시간 투자(p.38)”로 향상시킬 수 있지만, 감각은 다르다. 그래서 일을 잘한다는 것은 누구나 느끼고 말로 표현하지만, 막상 구체적으로 표현해 내기 어렵다. “저 사람 업무능력이 진짜 뛰어나.”라고 평가하면서 구체적으로 무엇 무엇을 잘한다고 할 수 있다. 하지만 능력을 계량화하거나 구체적으로 특정 수준으로 표현하기는 쉽지 않다. 이러한 평가는 지극히 주관적이다. 그래서 업무능력이라는 비계량적이고 지극히 주관적인 기준이 아닌, 학벌이라는 계량 가능하고 눈에 보이는 걸로 평가하기 쉽다. 이때 무엇은 기술에 해당할 테다. 그리고 감각은 이 무엇을 어떻게 조합하고, 이를 근거로 올바른 판단을 해내는 능력이라고 말할 수 있다. 뛰어난 업무 능력을 위해서 기술은 반드시 필요하다. 하지만, 그 이상이 필요하다는 게 저자들의 주장이다. 그렇다면 이 능력을 키우기 위해서는 무엇이 필요할까. 저자들은 ‘기초교양’을 중요시 한다. “기초교양이란 자신의 가치 기준을 자신의 언어로 타인에게 설명할 수 있다는 것“으로 “자신이 스스로 형성한 가치 기준이 있다는 것, '자각적인 것'이 있다는 것(p.69)“을 말한다. 즉, 기술을 넘어 자신만의 고유한 가치를 만들어 낼 수 있는 감수성이 필요하다. 일에 대한 감각을 키우기 위해서 명확한 방법이 없다. “습득하기가 어려울 뿐만 아니라, 노력과 성과의 인과관계가 불명확하다.(p.38)” 과학과는 다르다. 수치화할 수 없고, 측정하거나, 일률적으로 매뉴얼화 할 수 없다. 저자들은 “예술”이라고도 표현하는데, 결국 일의 감각은 인문학적 감수성과 관련이 깊다. 대표적인 예가 애플의 아이폰이 아닐까 싶다. 기술적인 토대위에 감성을 얹은(?) 아이폰은 다른 기기들을 압도하고 있다. 근대사회에서는 대량생산에 적합한 기준이 필요했다. 그게 바로 학벌과 자격증이었다. 현대사회의 요구사항은 이전과 다르다. 기술적 토대에서 한 걸음 나아가서 다른 것과의 차별을 요구한다. 일을 잘한다는 것은 어쩌면 그것을 찾아내는 여섯 번째 감각, 육감이 필요한 게 아닐까. --------------------------------------------------- 원격 근무의 가장 큰 의미는 지금까지 자신이 해오던 일이나 업무를 진지하게 생각해볼 기회를 얻었다는 데 있다. 오프라인에서 온라인으로 바뀜에 따라 자신의 일에 어떠한 차이가 발생했는지, 무엇이 달라지고 무엇이 바뀌지 않았는지를 다시 차근히 짚어보면 자신이 하는 일의 본질이 보일 것이다. p.15 업무 능력이란 어떤 일을 할 수 있다고 말할 때의 기술을 넘어서는 개념이며, 이를 총칭해서 '감각'이라고 부른다. ... '작업'은 잘할지 몰라도 '일'은 잘하지 못한다. 일하는 기술은 있는지 몰라도 일하는 감각은 없는 것이다. p.20 감각은, 키울 수는 없지만 '자라난다'. 감각은 타동사가 아니라 자동사이며, 누가 단련시켜주는 것이 아니라 스스로 단련되는 것이다. p.23 (야마구치) 요즘처럼 예측 불가능한 세계에서는 논리적 경영만으로는 더 이상 비즈니스를 리드할 수 없고, 정답 없는 문제와 흑백을 가릴 수 없는 난제에 대응하기 위해서는 이성적이고 논리적인 사고와는 다른 능력이 필요하다는 결론에 도달했습니다. p.29 (구스노키) 선생님은 과학에 대비되는 개념으로 예술을 제시하셨죠. 저도 거의 같은 생각을 하고 있었는데, 일하는 사람의 기술에 대비되는, 일하는 사람의 감각이라는 개념으로 얘기해보고 싶습니다. p.29 (구스노키) 기술적으로 일을 잘할 수 있는 열쇠는 옳은 방법의 선택과 노력, 그리고 지속적인 시간 투자입니다. ... 반면에 감각은 습득하기가 어려울 뿐만 아니라, 노력과 성과의 인과관계가 불명확하다는 점이 기술과 다르죠. p.38 (구스노키) 핵심은 새로운 문제 설정이란 감각과 예술의 영역에 속한다는 겁니다. 기술이 뛰어난 사람들이 보면 이미 해결 과잉 상태지만, 감각이 뛰어난 사람들에게는 해결해야 할 문제가 보이는 거죠. p.51 (야마구치) 분석이 기술적이라는 오해는 자주 일어나죠. 사실상 분석에 가장 필요한 것은 감각입니다. 감각이 필요한 이유는 문제의 원인을 직관적으로 파악해야 더욱 의미 있는 분석을 할 수 있기 때문입니다. p.56 (야마구치) 문제 해결을 위한 분석에서 가장 중요한 것은 '이것이 원인이 아닐까?'하고 잡아채는 영감입니다. 이게 바로 감각이고 직관이죠. 날카로운 직관력이 있다면 매우 간단한 분석 한 방으로 강렬한 설득력을 가질 수 있습니다. p.58 (야마구치) 분석은 보텀업 방식이잖아요. 여러 개의 축(p.59)에서 잘라보고 이런 저런 시행착오를 겪으며 생각하는 겁니다. 반면에 '원인은 이것이 아닐까?'하는 직관에서 고찰을 시작하는 것은 톱다운 방식입니다. / 직관에 기초해서 이것을 어떻게 증명하느냐 하는 '땅파기'와 우선 입수해놓은 데이터를 여러 가지로 나눠 생각해보는 '땅파기', 그 양쪽이 이어짐으로써 원인이 선명하게 특정되는 것입니다. 이런 방식을 가리켜 저는 '산의 양쪽에서 터널을 판다'고 표현합니다. (구스노키) 요컨대 부분을 모아서 전체를 만드는 것이 아니라, 최종적인 업무 성과라는 목적을 달성하기 위해 부분을 어떻게 나눌지 기준을 세우고, 그 기준에 맞게 전체를 부분으로 나누는 거죠. 그래서 '종합파'와 '분석파'로 나누거나 '직관파'와 '논리파'가 정반대에 있다는 분류 자체를 다시 생각해봐야 합니다. p.60 (구스노키) 기술이나 과학은 가치 기준이 외부에 확실히 자리 잡고 있기 때문에 장점도 있지만 그로 인해 한계도 있습니다. 개성이나 다양성이 중요한 시대라고 하면서도 한편으로는 여전히 기술의 중요성을 강조하는 분위기가 상당히 아이러니합니다. p.68 (구스노키) 기술이나 과학은 본질적으로 범용화되니까 누가 해도 결과가 똑같아집니다. 과학의 목표는 보편적 재현성, 일반성입니다. ... 야마구치 선생님은 오랫동안 '기초교양'의 중요성을 강조해오셨습니다. 기초교양이란 자신의 가치 기준을 자신의 언어로 타인에게 설명할 수 있다는 것이죠. 자신이 스스로 형성한 가치 기준이 있다는 것, '자각적인 것'이 있다는 것, 그것이 바로 '교양이 있다'는 것입니다. 이렇게 볼 때 교양(p.69) 형성의 본질에는 예술과 감각이 있습니다. p.70 (구스노키) 좋고 싫음의 취향 문제에 보편적인 가치 기준을 무리하게 적용하며 옳고 그름을 따지고 드는 건 정말 허무한 일입니다. p.74 (구스노키) 감각을 존중했을 때에는 이처럼 평화로워 집니다. 전쟁은 대개 '옳고 그름을 따지는 사람'이 시작하거든요. p.76 (구스노키) 본래 비즈니스란 각자 전략을 세워 서로 차이를 만들어가는 겁니다. 결과적으로 한 업계에서 동시에 복수의 승자가 나올 수 있는 거죠. p.80 (구스노키) 기술 측면에서의 경쟁은 '희소자원 쟁탈형'입니다. (p.107) ... 일종의 '의자 뺐기 놀이' (p.108) ... 이와는 별개로 '비교 우위형 경쟁'(p.109) ... 감각은 천차만별이어서 비교의 경쟁도 성립하지 않아요. 굳이 말하자면 과거의 자신과 비교 경쟁이 된다고 할 수 있죠. 시행착오를 겪으면서 자신이 추구하고자 하는 자리를 정하고 거기서 스스로 독자적인 감각을 깊이 구축하는 수밖에 없습니다. p.109 (야마구치) 사람은 재능과 감각을 갖고 있어도 스스로 '할줄 아는 게 당연'한 일로 느껴지기 때문이 어떤 계기가 생기지 않는 이상, 그 능력이 다른 사람은 할 수 없는 자신만의 재능이고 특기라는 사실을 좀처럼 알아차리지 못합니다. 그 사람이 잘하고 대단한 점일수록 자신에게는 당연한 일이어서 말로 표현해본 적조차 없을 테니까요. p.113 (구스노키) 원래 경영이라는 것은 '담당이 없는' 일이잖아요. ... 감각이란 사전에 계획하기는커녕 자기 인식이나 자기 평가조차 불가능한 면이 있습니다. p.114 (구스노키) 자기에게 너그러운 것은 인간의 본성입니다. ... 그런면에서 자신을 객관화한다는 것은 고객의 입장에서 자신을 보는 일입니다. 일을 잘한느 사람은 항상 이런 객관적인 관점이 자신의 사고와 행동에 깃들어 있어요. p.116 (구스노키) 감각에는 범용성이 있는 반면, 기술은 범위가 좁습니다. p.119 (구스노키) 모든 조직이 그런데요, 착실히 분업해나가다 보면 최종적으로 온갖 모순이 최고경영자에게로 모이게 됩니다. 아무래도 거기에 악영향이 미치므로 그때 제대로 판단해서 우선순위를 결정할 수 있는 감각이 필요합니다. p.135 (구스노키) '분업은 하고 있지만 완전히 분단되지 않은 상태'를 만드는 것이 일의 본령입니다. 경영자라면 자신의 위치에서 모든 것을 움직이겠다는 의식을 갖고 있어야 합니다. 요컨대 '실무자'와 '경영자'는 업무를 대하는 태도가 달라야 한다는 이야기입니다. p.136 이익의 정의는 'WTP-C=P'라는 단순한 공식으로 나타낼 수 있어요. WTP(지불용의)는 고객이 지불하고 싶어지는 수준의 금액입니다. 기업 츠에서 보면 수입이고요 C는 비용입니다. 이익은 고객의 지불의사 금액에서 비용을 뺀 나머지예요. 이익을 증대하기 위해서는 WTP가 오르든지 C가 내려가든지, 혹은 그 두가지가 동시에 일어나야 합니다. 이익을 증대하기 위해서는 이 세가지 방법밖에 없어요. p.137 (구스노키) 전체를 아울러 통합하는 능력, 총체적으로 문제를 조망하는 능력이 없다면 일을 제대로 하고 있다고 할 수 있을까요? p.142 (구스노키) 감각을 알아내기 위해서는 먼저 경험이 필요합니다. ... 감각은 자기 경험이 나침반이 되어주니, 기술처럼 나 이외의 타인이 감각을 알려주기란 쉽지 않습(p.150)니다. p.151 (야마구치) 감각은 의욕과도 관계가 있는 것 같아요. 저는 이것을 '감각과 의욕의 매트릭스'라고 부릅니다. 군대에서는 전투 감각은 뛰어나지만 의욕이 별로 없는 리더가 적합하다고 합니다. 가능하면 편하게 이기려고 하기 때문이죠. 그런데 감각도 뛰어나지만(p.153) 의욕도 있는 사람은 대장을 보좌하는 참모 역할이 어울린다고 하더라고요. 가장 곤란한 사람이 감각은 없는데 의욕만 앞서는 사람입니다. 이런 사람이 자기 마음대로 조직을 휘두르거나 잘못된 판단으로 돌격을 지시하면 부대를 전멸시키기도 합니다. ... 마지막으로 감각도 의욕도 없는 사람은 KPI의 틀에만 맞춰 일을 하려 할 것입니다. p.154 감각 있는 사람의 업무 계획 방식, 우선순위 업무(A)를 결정한 뒤, A의 업무의 시퀀스에 따라 이후 발생할 업무를 구상한다(A→B→C→...). 그리고 당장 시행해야 할 우선순위 업무(A)에 모든 역량을 집중한다. p.162 (구스노키) 물리학의 '에너지 보존의 법칙'이 회사라는 조직 내에서도 통용되고 있습니다. 위치 에너지와 운동 에너지를 합치면 그 합은 항상 일정하다는 법칙이요. ... 일에 대한 인간의 에너지를 이 물리 법칙에 비유할 수 있습니다. 전무니 사장이니 하는 직함을 위치 에너지라고 한다면, 어떤 일을 하고 싶다는 것은 운동 에너지입니다. 젊을 때는 운동 에너지로 힘차게 일하던 사람도 점차 직위가 올라가다 보면 운동 에너지가 서서히 위치 에너지로 전환되면서 일의 동력이 줄어들고 맙니다. p.178 (구스노키) 결국은 '상태'와 '행동' 가운데 어느 쪽을 추구할 것인가의 문제겠지요. 지위를 추구하는 것은 인간의 본성일 수 있으나, 특히 일을 못하는 사람일수록 에너지 보존의 법칙에 빠져 있는 것 같습니다. / 이런 식으로 상태만 지향하는 사람들을 저는 '살아 남기의 달인'이라고 부릅니다. 본래 리더란 살아남아 무엇을 하고 싶은지 '행동'을 밝혀야 합니다. 그런데 살아남기의 달인들에게는 그저 생존을 유지하는 '상태' 자체가 목표가 되어 있는 거에요. 방향성을 제시하거나 어떤 목표를 실현하자는 의사 표명이 본래의 경영인데 말입니다. p.183 (구스노키) 탁월한 경영자는 '처음부터 시너지 같은 건 없다. 시너지는 자신이 만드는 것이다'라는 사고를 갖고 있습니다. 결과적으로 시너지를 손에 넣을 수 있다고 해도 그것은 자신이 여러 가지 일과 상황을 어떤 시간 배열 속에서 조립해나간 결과로서 가능한 것임을 아는 거죠. p.204 (야마구치) [시너지는] 조합만 한다고 해서 저절로 생겨나는 시너지는 없으니까요. 전략의 결과로서 만들어진다는 사실이 중요합니다. p.208 (구스노키) 인과관계와 상관관계는 비슷한 것 같지만 전혀 다릅니다. 현상으로서 상관하고 있는 것도 거기에 논리가 없으면 아무런 의미가 없습니다. 결국은 인간이 하나하나 논리를 찾아내야만 차별화로 이어지는 행동을 취할 수 있는 거죠. / 그런데 역설적이게도 정보가 늘어날수록 하나하나에 쏟아지는 관심은 줄어듭니다. 인과를 잃어가는 것이죠. p.223 (구스노키) 데이터 지상주의의 함정을 그대로 보여줍니다. 실제로 세상에는 데이터에 의한 폐해가 무수히 많습니다. 인간에 대한 통찰이 무엇입니까? 한 사람의 내면에 존재하는 상당히 복잡한 메커니즘에 대한 이해입니다. 그러니 데이터를 집계해서 평균치나 경향으로 상관(p.296)관계를 파악하는 시스템과는 맞지 않을 수밖에 없습니다. p.297 (구스노키) 감각의 알맹이가 무엇인가에 관해 제가 잠정적으로 내린 결론은 '구체와 추상의 왕복운동'입니다. p.299 |
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'일을 잘한다는 것'은 성과를 잘 내는 것으로 인지를 하고 있었다. 그런데 이 책을 읽으면서 그렇게 성과를 내려면 어떤 방식으로 일을 대해야 할지에 대해서 알겠다.
나는 기술적인 면이 더 발달이 되어 있는 것 같다. 뭔가 감각적인 것보다는 기술적인 능력을 키워왔고 그로 인해서 성과를 냈던 경험이 있다. 그런데 이 책에서는 감각적인 면을 강조를 한다. 물론 기술이 중요하지 않다는 것은 아니다. 그러나 감각이 없다면 통찰력있게 일을 하기 힘들다는 것이다. 그런 부분에 있어서 이 책은 현대인이 기술적인 부분에 집중하고 자기계발을 해왔다면 다른 시점으로 다가가보는 것을 추천한다.
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Part 1. 격차를 만드는 사람은 무엇이 다른가 |
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일을 잘 한다는 것은 무엇일까? 한마디로 정의를 하려니 갑자기 말문이 막힌다. 직장생활 18년 차에 이르러 곰곰히 생각해보니, 그건 같이 일하는 동료들로부터 저 사람과 일하고 싶다, 저 사람이라면 믿을 수 있다와 같이 평가를 받는 것을 이야기하는 것이 아닐까 생각한다. 나아가서 영업직군의 일을 하는 영업 사원의 입장에서는 동료 뿐 아니라 고객으로부터도 그런 평가를 받아야 하지 않을까 생각한다. 이 책은 일을 잘한다는 것은 무엇인가란 주제를 두고 두 프로페셔널이 다각도로 대화를 주고 받는 형식으로 이뤄져있다. 일을 잘하는 프로들의 대화에서 느껴지는 어떤 감탐스러운 지점과 선문답 같은 아름다움이 느껴지기도 하였다. 내용상으로 핵심은 일을 잘한다는 것은 단순히 기술적으로 뛰어난 것이 아니라, 업의 본질에 대한 종합적인 감각이 뛰어나야 한다는 것에 있었다. 그 감각을 어떻게 기를수 있느냐에 대한 방법론도 매우 흥미로웠다. 주변의 일을 잘하는 사람을 천천히 관찰하고, 그의 일거수 일투족을 따라해보라는 조언이 매우 현실적으로 와닿았다. |
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Part 1. 격차를 만드는 사람은 무엇이 다른가 |
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일이란 무엇인가? 이런 질문을 해볼 기회와 성찰할 장이 주어진 적이 있었을까? 회사에서, 사회에서 주어진 역할에 끼워맞춰 살다보니, 과연 '일을' 한다는 것과 '을 '일을 잘한다는 것'에 대해 생각할 틈이 없었다. 아예 그런 질문조차 꺼낼 여유도 없었던 것 같다. 번아웃을 몇 차례 겪고 나서 진지하게 생각해보게 되었다. 나는 왜 일을 하고 있으며, 이렇게 급변하는 시대를 살아가는데, 나는 무슨 일을 해야할까. 과연 지금 하는 일이 '내 일'인 것일까. 이런 고민하던 차에 만나게 된 책이 '일을 잘한다는 것' 이란 책이다. 야마구치 슈, 구스노키 겐 두 사람의 대담을 책으로 엮은 것이다. 우리가 보통의 삶을 살다보면 자신의 울타리 안의 사람들과 대화하고 비슷한 주제에 대해서만 말하기 마련이다. 책을 통해 실제로 만나기 힘든 사람들의 대담을 읽을 수 있다는 게 행운 처럼 느껴졌다. "일하는 사람은 많은데 왜 일을 잘하는 사람은 별로 없는 걸까? 이 단순한 질문이 이 책의 출발점이다. 일하는 사람들은 모두가 일 잘하는 사람이 되고 싶어 한다. 이런 수요에 맞춰 일을 잘할 수 있는 비결을 설명하는 책들도 끊임없이 쏟아져 나오고 있다. ... 우선 '일'이 무엇인지를 명확히 인지할 필요가 있다. '일'은 취미가 아니다. 취미는 자신을 상대로 자신을 위해 하는 행위다. 자신이 즐거우면 그걸로 충분하다. 이에 반해 일이란 내가 아닌 다른 누군가를 위해서 하는 행위다."
일하는 사회인이라면, 사회 초년생에게도 추천해볼만한 좋은 책이다. |
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수많은 사람들이 오늘도 출근을 한다 그중엔 어떻게든 시간만 떼워보려 하는 사람도 있고 맡은 일을 조금 더 체계적이고 확실하게 해내고 싶어하는 사람도 있다 이 책을 읽는 많은 독자들은 후자에 가까운 사람들이 아닐까? 이 책이 확실한 해답을 주는 것은 아니다 두 사람의 대담을 읽으며 다소 막연하다고 느껴지는 부분도 있었다 그렇지만 일에 있어 새로운 시각으로 접근할 수 있어서 좋았다 결국 일이라는 것도 각자 처해진 상황과 환경이 다르기에 이런 뜬구름 잡는 대화만으로 해결될 수 없는 부분들이 분명히 있다 일을 잘 하고 싶어하는 책임감 있는 수많은 이들이 꼭 자신만의 길을 찾아서 꽃길을 걸었으면 좋겠다
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| 그냥...살다보면 사회생활이든 직장생활이든 살다가보면 보이는 것들이나 느껴지는 것들이 있는데 그렇다고 그런걸 말로는 표현하기 애매하고 말한다고 해도 같은 생각을 하는 사람이 얼마나 있을까 싶었는데 이책은 그걸 꽤 유도리있게 설명해주고 있음 말을 참 잘한다고 해야하나 글을 참 읽기쉽게 잘썼다고 해야하나 이정도먄 변역도 꽤 잘했다고 해야할듯 ... |
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회사 대표님 추천으로 이 책을 읽게 되었다. 막연하게 일을 잘 한다는 것에 마침 의문이 들던 참이었다. 이 책의 내용 중 가장 먼저 와 닿은 것은 미래 예측은 의미 없다는 점이었다. 회사에서는 중장기 목표도 세운다. 하지만 미래는 아무도 알 수 없다. 변수도 너무 많아 의미 없을 수도 있다. 대신 이 책에서는 현재의 문제를 먼저 해결하는 것이 중요하다고 강조한다. 현실의 문제를 하나하나 해결하다보면 점점 사업은 성장할 수 있다. |