크레마클럽

직장은 게임이다

회사생활을 결정짓는 27가지 묘수와 악수

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경제학을 공부한 나로서는 ‘게임이론’ 과목이 무척 어려웠던 것으로 기억한다. 실제 수업에서는 고차원의 방정식을 세우고 ‘해(解)’를 찾기 위해 고급 수학 기법들을 현란하게 사용했다. 하지만 이 책은 경제학의 게임이론을 기본 개념과 원리를 충실히 전달하면서도 인문학적 재해석을 통해 삶의 지혜를 제공함으로써 학문의 효용성을 한 차원 끌어올렸다고 할 수 있다.

경제학은 인간의 선택 행위를 연구하는 학문이다. 기초 수준에서는 ‘인간은 합리적이다’라는 비현실적(?)인 가정 하에 도출한 결과를 토대로 실제의 행위를 연구하고 분석한다. 하지만 인간은 지극히 비합리적(!)인 데다 현실에는 예상 외의 돌발 변수가 더 많다. 방정식의 차수가 높다는 것은 단순하게 말하면 1)제약 조건(독립변수)이 복수이고 2)해(종속변수) 또한 복수라는 이야기다. 그 가운데 경제학적으로 합리적인 선택 행위를 연구하는 분야가 게임이론이다. 그러니 말로 해도 어렵고 수학적으로 접근하면 더 어렵다. 그럼에도 불구하고 이렇게 술술 읽히는 ‘실전 게임이론’, ‘인문학적 게임이론’을 만날 수 있다는 것은 독자들에게 행운이다. 저자가 이론과 현실의 간극을 줄이고자 했던 노력에 경제학도로서 감사하게 생각한다.

또한, 경제 또는 경영이라는 말을 입에 달고 사는 직장인들이 실제로는 그 학문적 해석이나 현실적 적용에는 취약하다는 점을 어떻게 알았는지 그들의 문제와 결부시켜 인사이트(insight)를 제공하고 있다는 점은 이 책의 최강 매력이다. 지식의 전달과 해석, 현실의 적용과 응용을 가능하게 하는 전개 방식은 직장인들의 다양한 욕구를 채워준다. ＜협상＞파트에서 언급한 바와 같이, 우리의 ‘요구’만이 아닌 ‘욕구’를 겨냥한 날카로운 해석과 그 해석에 대한 독자의 재해석을 유인한다. 지식은 재생산되어야 하고 철학은 재정립되어야 하는 것처럼, 이 책을 통해 어려운 ‘선택 행위’를 앞둔 직장인들이 어떻게 지식과 철학을 재생산하고 재정립할 수 있을지 기대가 된다. 이 책을 읽은 독자로서 나 또한 나 스스로 얼마나 성숙한 선택 행위를 할 수 있는 존재로 성장할 것인지 지켜볼 생각이다.

‘게임’이라는 표현 때문에 처세서라는 평가를 받는 일은 없었으면 좋겠다. 제목은 순전히 우리가 직장에서 당면하는, ‘선택 행위’가 필요한 상황을 표현하는 것뿐이다. 게임 참여자들의 부정적인 속내와 결부된 야릇한(?) 해석과 속성과는 전혀 다르니 오해하지 않기를 바라는 마음이다.

직장인의 고민과 갈등은 영원할 것이다. 그 안에서 우리가 어떤 ‘선택’을 하느냐는 중요한 문제다. 선택의 ‘주체’가 될 수 있다면, 적어도 나 자신이 내 삶의 ‘주인공’이 될 수 있다. 우리가 게임을 하는 이유는 간단하다. 합리적인 선택을 통해 행복하기 위한 것이다. 효용을 극대화하기 위해 올바른 선택을 해야 하는 것이다. 하지만 옳고 그름은 전적으로 우리의 판단과 그 결과를 감수하는 태도에 달려있다. 그걸 잘 해보자는 거다.

게임에서 꼭 이겨야 할 이유는 없다. 그건 각자의 ‘선택’이다. 하지만 이 게임을 ‘적어도’ 즐겨보자.

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2016.06.08

게임은 죽자고 하는 게 아니다

즐기려고 하는 거다

1. 저자 소개

박용삼

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KAIST 테크노경영대학원에서 경영공학 박사학위(1999년)를 취득했다. 한양대학교와 포항공과대학교 겸임교수로 재직했으며, 한국전자통신연구원(ETRI)을 거쳐 현재 포스코경영연구원 산업연구센터에서 수석연구원으로 오랫동안 일하고 있다. 주요 연구 분야는 신사업 발굴 및 기획, 신기술 투자전략 수립 등이다.

평소 고매한 경영이론과 복잡다단한 현실 간의 간극을 좁히는 데 관심을 많다. 이 책도 수차례 노벨상의 영예에 빛나는 게임이론(Game theory)을 연구하면서 이 이론이 좌충우돌의 갈등을 안고 사는 직장인들에게 심리적 위안(‘나만 그런 게 아니구나’) 혹은 행동의 가이드라인(‘이러면 이길 수 있겠구나’)이 될 수 있겠다는 생각에서 출발했다. 스트레스를 달고 사는 직장인들의 속풀이용으로 만든 이 책에 직장생활에서 직면하거나 목격했던 온갖 인간군상과 다양한 갈등 상황을 담았다. 게임이론을 토대로 왜 매번 지는지, 어떻게 해야 이기는지 등에 대해 명쾌하게 설명했다.

현재 《이코노미스트》를 비롯한 주요 매체에 신사업 전략, 게임이론, TED 강연에 대한 칼럼을 활발히 연재 중이며 지은 책으로 『기업 성장의 숨겨진 공식』이 있다.

2. 내용

들어가며

1장 우리는 모두 게임을 한다

Round 1 아, 어쩌란 말이냐 - 내쉬균형

Round 2 헷갈리네 정말 - 절대우위전략

Round 3 피 말리는 눈치게임 - 혼합전략

Round 4 편 잘못 먹으면 끝장 - 3인 게임

Round 5 내가 뭘 잘못했다고 - 포컬포인트

Round 6 누가 더 바보일까 - 제한된 합리성

2장 적인가 아군인가

Round 7 피하는 게 상책 - 치킨게임

Round 8 때론 차선이 최선이다 - 성대결 게임

Round 9 비둘매 혹은 매둘기 - 매-비둘기 게임

Round 10 승진, 그 치명적 유혹 - 선점게임

Round 11 해서는 안 될 이유 - 승자의 저주

3장 회사는 회사, 나는 나

Round 12 상사는 모두 악마일까 - 레몬마켓

Round 13 샐러리맨의 눈물 - 치팅게임

Round 14 틈만 나면 딴짓을 – 주인-대리인 문제

Round 15 회사 것은 나의 것 - 공유지의 비극

Round 16 성인군자는 없다 - 도덕적 해이

4장 손 따로 발 따로

Round 17 이기적인 그(녀)의 싸늘한 침묵 - 죄수의 딜레마

Round 18 마지막 총알 한 발 - 최후통첩 게임

Round 19 너와 나의 바트나 - 협상

Round 20 하루 이틀 장사 - 연속게임

Round 21 독한 확신과 서늘한 공포 - 벼랑 끝 전술

5장 싸우면 전쟁터, 즐기면 놀이터

Round 22 일단 파이를 키워라 - 포지티브섬 게임

Round 23 한 수 앞을 읽어라 - 역추론

Round 24 결코 손해 없는 투자 - 레퓨테이션

Round 25 못된 상사 길들이기 - 락인전략

Round 26 한 손엔 경쟁, 다른 손엔 협력 - 코피티션

Round 27 게임을 설계하라 - 메커니즘 디자인

3. 공명구절

P.21~22 내쉬균형

직장은 개개인의 다양한 개성과 드라마틱한 사연들이 얽히고설킨 곳이다. 갈등이 없는 게 오히려 이상한 거다. 그 야단법석과 아수라장 속에서 자신만의 균형을 찾아가야 한다. 그게 게임이고, 거기에 게임의 묘미가 있다.

P.32 절대우위전략

결국 동태적 변화에 맞춰 유연하게 변신하는 것만이 정답이다. 즉, 유연성과 적응력만이 절대우위전략인 것이다. 모든 전략에는 유효기간이 있기 마련, 현 상황에서 아무리 우월한 전략일지라도 시장과 경쟁상황의 변화에 맞게 과감한 손질과 업그레이드가 반드시 필요하다.

P.33 절대우위전략

허나 근본이 흔들릴 이유는 없다 일에 임하는 자세, 직장을 바라보는 태도는 ‘절대’ 바뀌어서는 안 된다.

P.41 혼합전략

혼합전략하에서는 싸움닭도 가끔씩 눈물을 보여야 하고, 집토끼도 때로는 이빨을 드러내며 으르렁거릴 필요가 있다. 그래야 예측불가능성이 높아져 상대방의 방심과 오판을 유도할 수 있다. 즉 나의 수(手)를 들키지 않고 상대의 허를 찌르는 것, 여기에 혼합전략의 묘미가 있다.

P.50 3인 게임

직장은 게임이다. 주어진 게임 상황에서 어떻게든 최선의 솔루션을 찾아야 한다. 참가자 수가 많아 복잡하다고 해서 판을 엎을 생각일랑 버려야 한다. 누가 알겠는가? 게임이 복잡해질수록 뜻밖의 기회를 거머쥘 수 있을지, 한 가지 분명한 것은 지금쯤 다른 참가자들도 머리를 쥐어뜯으며 쳇바퀴 같은 고민에 빠져 있을 거라는 점이다.

P.60 포컬포인트

직장 내 암묵적인 포컬포인트가 만들어지려면 직급의 높고 낮음을 떠나 각자가 바라보는 방향과 눈높이를 맞춰야 한다. 그러려면 물론 시간이 걸리고 그 와중에 어느 정도의 갈등과 부대낌은 감수해야 한다. 그게 싫다고 각자 플레이를 하게 되면 언제든 사달이 난다.

P.69 제한된 합리성

솔직히 맨손으로 회사를 일군 사장만큼 뛰어난 사람이 어디 있겠는가. 하지만 조금씩 어리석고 비합리적인 사람들이 모여 머리를 맞대고 일하는 곳이 직장이다. 평범한 사람들을 모아 비범한 일을 하도록 만드는 곳, 그게 직장이고 거기에 사장의 역할이 있다.

P.79~80 치킨게임

하지만 우리는 닭이 아니고, 직장은 닭장이 아니다. 직장에서의 경쟁은 단련과 성숙을 위한 불가피한 과정일 뿐이지 경쟁 그 자체가 목적은 아니지 않은가. 최 과장과 정 과장은 자신들의 라이벌전을 어디선가 편안한 마음으로(아마도 치맥을 먹으며) 지켜보는 사람이 있다는 사실을 깨달아야 한다. 유치찬란한 치킨게임에 빠져 둘 다 만신창이가 될 무렵, 엉뚱한 제삼자가 별자리를 꿰차는 경우가 부지기수다.

P.88 성대결 게임

싸움에서 이기고 전쟁에서 패하는 경우가 많다. 큰 그림이 없는 상태에서 눈앞의 승부에 연연하면 그렇게 된다. 회사에서도 크고 작은 갈등이 끊이질 않는데, 지나친 자존심과 승부욕이 화를 부르는 경우가 많다. 옆 부서 아무개와 죽기 살기로 싸웠는데 임원들이 보기에는 한심한 짓거리고 도토리 키 재기에 불과할 수 있다는 것이다.

P.98 매-비둘기 게임

기원전 6세기경 페르시아 제국을 건설한 키루스 대왕의 구호는 “의견은 다양하게, 명령은 일사분란하게”였다고 한다. 건강한 조직은 갈등제로(Zero) 조직이 아니다. 오히려 갈등을 장려하고 포용함으로써 다양한 의견이 표출될 수 있도록 해야 한다. ‘다름’을 ‘틀림’으로 간주하는 획일화된 문화 속에서는 발전이 없다.

P.107 선점게임

승진 빨리 했다고 의기양양할 이유도, 승진에서 밀렸다고 주눅들 필요도 없다. 사람마다 자기에게 어울리는 자리가 있기 마련이다. 영업의 달인이었던 사람이 승진해서 영업관리를 맡으면 영 엉망이 되는 경우도 많다. 반면 만년 ‘붙박이’라고 무시당했던 사람이 나중에는 그 분야 달인이 되어 정년을 꽉꽉 채우고도 계약직으로 재입사하는 경우도 있다. 결국 선점의 이해득실을 잘 따져보고 언제 엑셀러레이터를 밟을지, 언제 서행 운전을 할지를 결정해야 한다.

P.116 승자의 저주

욕속부달(欲速不達). 서두르면 이르지 못한다. 직장에서 의사결정을 내릴 때에도 자신의 판단을 점검하고 모든 위험요소들을 사전에 거르는 안전장치를 갖춰야 한다. 이때 의사결정 유형별로 자주 발생하는 오류들을 미리 체크리스트화하고, 의사결정의 매 단계마다 꼼꼼히 따져보는 것이 도움이 된다. 상명하복, 일사분란의 문화는 ‘승자의 저주’를 부를 개연성이 높다. 악마의 옹호자(Devil’s advocate), 마이너리티 리포트(Minority report), 워 게임(War game), 역할전이(Role reversal) 등의 방법을 써서 주변의 다른 의견들에도 귀를 기울여야 한다.

P.129 레몬마켓

신입 때부터 확실히 훈련이 되어 있지 않으면 임원이 되어서도 얼렁뚱땅, 건성건성이 된다. (중략) 시쳇말로 싹수가 보이지 않으면 괴롭히기는커녕 관심조차 보이지 않는 차가운 공간이 바로 직장이다.

P.137 치팅게임

공허한 구호는 공허한 행동을 낳을 수밖에 없다.

P.138 치팅게임

커뮤니케이션은 차가운 정보와 뜨거운 이유가 같이 가줘야 한다.

P.146 대리인 문제

성과급 제도하에서 직원은 주인이 보든 말든 자발적으로 열심히 일할 유인을 갖는다.

P.148 대리인 문제

한 가지 주의할 점은 퍼주기식 인센티브는 효과가 없다는 거다. 인센티브는 상대적이다.

P.158 공유지의 비극

한 회사의 운명은 궁극적으로 유난히 상무 같은 어머니 역할을 할 사람이 몇 명이냐에 따라 결정된다. 망한 회사들의 공통점은 회사의 공유재산을 너도나도 흥청망청 써버렸다는 데 있다. 요즘은 멀쩡했던 회사도 한 방에 훅 가는 시대다. 무조건 아끼고 줄여야 한다. 다만 몇몇 상사의 잔소리와 직원들의 윤리의식에만 호소하는 것에는 한계가 있다. 공유재산을 내 것처럼 아낄 수밖에 없게 하는 게임의 룰(Rule of game) 설계가 관건이다.

P.167 도덕적 해이

맑은 물에는 고기가 못 논다고? 혼탁한 물에는 고기가 씨가 마른다.

P.176 죄수의 딜레마

흔히 회사 전체를 생각하는 큰 시각과 주인의식, 애사심 등에 기대는 경우가 많은데 글쎄…… 듣는 사람은 없는데 벽 보고 노래하는 것과 다를 게 없다. 인간의 이기적 합리성이 존재하는 한 결국에는 균형상태, 즉 딜레마 상황으로 다시 회귀할 것이기 때문이다. 그보다는 전사적 이익 추구가 개인 혹은 부서에게도 유리하게끔 하는 유인책 마련이 중요하다.

P.187 최후통첩 게임

임원의 연봉을 높게 책정했을 때 임원 몇 명에게 돌아가는 플러스 효과와 함께 직원 수천, 수만 명에게 돌아가는 마이너스 효과를 반드시 같이 고려할 것을 권한다.

P.194 협상

협상의 요구(Position)와 욕구(Interest)를 찬찬히 돌아보면서 냉정해져야 한다. 눈앞의 요구에만 집착하다 보면 원래 협상에 임할 때 원했던 욕구가 무엇이었는지 잊는 경우가 많다. 갈증이 나니까 물이 필요하다고 해보자. 여기서 물은 요구일 뿐 진정한 욕구는 갈증해소이다. 물 한 잔을 앞에 놓고 상대방과 신경전을 벌이면 답이 없다. 대신 진정한 욕구인 갈증에 초점을 맞추면 얘기가 달라진다. 물 외에도 여러 가지 다른 갈증해소 수단을 떠올릴 수 있고, 이로부터 서로에게 도움이 되는 윈윈(Win-win) 협상의 길이 열린다.

P.205 연속게임

임직원 한명 한명을 단순한 지식 매개체가 아닌 ‘걸어 다니는’ 지식 저장소로 여기고 사람에서 사람으로 지식이 오가는 ‘인간적인’ 지식경영을 실천해야 한다. 기계적이고 형식적인 정보들은 시스템화하되 세월의 무게와 고뇌의 깊이가 실린 정보는 임직원의 머릿속에 남겨 두어야 한다.

P.207 연속게임

조직의 기억력을 되살리는 방법으로 ‘실패학습’을 권한다. 개인이든 조직이든 성공 보다는 실패 기억에 취약할 수밖에 없다. 실패 경험은 되도록 외부에 알리지 않을 뿐만 아니라 내부에서도 쉬쉬하고 넘어간다. 망신스럽고 조심스러워 그저 잊고 싶은 것이다. 그런데 건설적 비판과 발전적 복기(復碁)가 없으면 개선의 여지는 사라지고 실패는 고착화된다.

P.215~216 벼랑 끝 전술

정답은 딱 하나, 절대 말려들지 않는 것이다. 한번 말리면 그야말로 늪이다. 우선 내가 양보할 수 있는 마지노선을 상대에게 확실히 인지시키고 그 이상은 절대로 물러서지 않겠다는 확고한 메시지를 전달하라. 그다음은 아무리 야단법석이 나도 눈 하나 꿈쩍하지 않아야 한다(이 부분이 더럽다). 가끔씩은 그로 인해 생채기가 날 수도 있지만 장기적인 이득을 생각하며 감내해야 한다. 테러리스트와는 절대로 협상하지 않는다는 미국 정부의 전략적 일관성이 장기적을 빛을 발하는 이유이다.

P.226~227 포지티브섬 게임

성장이 멈추면 대수롭지 않던 온갖 갈등들이 고개를 들고, 조직은 소모적인 제로섬 게임에 휩쓸려버린다. 제한된 (임원) 자리는 놓고 충성경쟁 시키기보다 직원들의 움츠러드는 역동성에 불을 지필 방법을 찾아야 한다.

P.27 역추론

결국 삶이란 정답을 향해 달려가는 수학보다는 끊임없이 지우고 고쳐 써야 하는 철학에 더 가까운 법이다. 살면서 접하는 크고 작은 사건들, 그리고 수많은 만남과 이별을 통해 한 페이지씩 채워가는 것이 인생을 사는 재미일 듯싶다.

P.246 레퓨테이션

평판을 만드는 데는 오랜 시간과 노력, 때로는 돈이 든다. 하지만 당장은 손해인 것 같아도 좋은 평판은 가까운 미래에 닥칠 자잘한 골칫거리와 우환을 사전에 막아주는 효과가 있다.

P.257 락인전략

독자 여러분은 어떤가? 회사에 락인되어 갈 곳 없는 신세인가, 아니면 당신이 없으면 일이 스톱될 정도로 회사를 락인시키고 있는가. 국내 모 카드사 광고카피처럼 “열심히 일한 당신, 떠나라.” 단, 떠날 수 있다면 말이다.

P.266 코피티션

코피티션은 반드시 패자가 있어야 한다는 도식적인 논리를 부정하고 참가자들 모두 승자가 될 수 있음을 설파한다. (중략) 이들과의 관계를 득실의 프레임으로 획일화하기보다는 경쟁과 협력을 동시에 추구하는 시각으로 봐야 한다.

P.277 메커니즘 디자인

직장을 좀 더 즐겁고 행복하게 만드는 메커니즘에 대해 마음껏 상상하고 사색하는 것이 우리 직장인의 권리이자 책임이 아닐까.

 사회의 작은 축소판이라고 불리는 직장은 다양한 성향과 가치관을 가진 구성원들이 모여 있어서 수많은 갈등을 양상한다. 우리나라 직장인들이 이직을 고민하는 가장 첫 번째 이유가 직장의 인간 관계에서 받는 스트레스라는 것이 별로 놀랍지도 않은 이유가 바로 이 때문이다. 직장 생활을 하고 있거나 해본 이들이라면 한 두명은 자신과 절대로 맞지 않는 회사 사람들과 일해 본 경험이 있을 것이라고 생각한다. 하지만 요즘과 같은 불경기에 이직이나 퇴직을 해서 인간 관계에서 오는 피로감을 막는 것도 한계가 있다. 설사 다른 직장을 옮겨 간다고 하더라도 그 조직에서 또 다른 피곤한 상사나 동료, 부하직원들 만날 수 있는 가능성을 절대로 배제하기 힘들다. 따라서 차라리 절을 떠날 수 없는 중 신세라면 절의 분위기에 적응하고 갈등을 해소하는 전략을 세울 수밖에 없을 것이다. 우수출판 콘텐츠 제작직원사업 당선작이기도 한 이 책 [직장은 게임이다]는 제목에서도 알 수 있는 것처럼 게임 이론을 활용해서 직장 내 갈등을 분석하고 적절하게 관리하는 법을 소개해주고 있다.

 대중에게는 조금은 낯선 게임 이론은 사실 1994년 영화 [뷰티풀 마인드]의 실제 인물로도 유명한 수학자 존 내쉬의 노벨경제학상을 수상한 이후로 최근 20여 년 동안 5회에 걸쳐 노벨상을 수상시켜준 대세 이론이라고 책에서 언급하고 있다. 그만큼 사회 다양한 분야에서 이런 게임 이론을 접목시켜서 활용할 수 있다는 의미로 받아들일 수 있을 것이다. 흥미롭게도 이 책은 달달제과라는 가상의 중견 제과업체를 배경으로 그 회사에서 일하는 다양한 직장인들의 관계를 사례로 들며 게임 이론으로 해결 방안을 설명해주는 구성을 보여주고 있다. 아무래도 전문지식이 많이 있는 게임 이론이기 때문에 대중에게는 이러한 방식이 더욱 효율적이라는 생각이 들었다. 먼저 1장 [우리는 모두 게임을 한다]에서는 어째서 직장 생활에 게임 이론을 적용할 수 있는지를 내쉬균형, 절대우위전략, 혼합전략 등의 이론으로 설명을 해주고 있다. 2장에서는 직장 내 경쟁에 대한 이야기를 3장에서는 상하 갈등을 게임 이론을 통해 이해시켜주고 있다. 처음에는 직장 생활이 왜 게임이지라고 의문이 들었던 이들도 이 책의 설명을 읽어내려가면 비로소 왜 직장이 게임인지를 이해할 수 있을 것이다. 

 요즘과 같은 경제 불황에서 외부적인 요인보다 내부적인 갈등으로 인해 회사라는 조직이 흔들릴 가능성이 매우 높다. 상사와 부하직원등의 갈등과 동료들간의 심한 시기와 질투는 아무리 큰 뿌리를 가진 조직일지라도 위험하게 만드는 원인이 될 수 있다고 생각한다. 하지만 말처럼 쉽지 않은 조직 내 갈등을 해결하기 위해서는 색다른 해결방법이 필요한 것도 사실이다. 이 책이 바로 그런 역할을 해줄 것이라고 기대한다.