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최근 유연근무를 시행하는 회사들이 많이 증가하고 있다. 과거 경직되어 있던 출퇴근 제도가 변화되고 있는 것이다. 특히 코로나로 인하여 비대면 업무를 시행한 많은 기업에서 대면 업무와 비대면 업무에서 업무 실적이 크게 다르지 않음을 알게 되면서 대기업과 IT기업에서 시작하여 이제는 제조산업에 이르기까지 유연근무와 스마트한 근무 환경으로 변화되고 있는 것이다.

 

그렇다면 왜 사무 환경이 과거의 경직되어 있던 문화에서 유연한 문화로 바뀌고 있는 것일까?

아직도 일면 꼰대라는 소리를 들으며 일부 기업에서는 회사는 정시 출근 정시 퇴근을 모든 직원이 함께 해야 한다는 생각을 하는 경영자가 남아 있을까?

 

결론적으로 직장인의 근무 환경과 시간의 제약 등이 실제 업무 실적과는 크게 관계가 없음을 알 수 있다. 아니 오히려 유연 근무를 통한 자연스러운 분위기를 통해서 직장 생활과 가정 생활 또는 개인적인 취미 생활에 이르기까지 유연 근무제로 인하여 긍정적인 효과를 볼 수 있다는 논리가 더욱 타당성을 확보할 수 있다.

 

유연근무제의 장점을 책에서 살펴본다면

 

첫째는 관습에서 벗어난 자유로움이 업무에 있어서 창의력을 더욱 강화시킬 수 있다는 것이다.

항상 동일한 반복된 습관속에서는 창의적인 사고를 가지기 힘들다. 이는 동물들을 통한 실험에서도 나타날 수 있는 부분으로 항상 반복된 근무 환경이 오히려 직원들의 창의력을 방해하는 요소로 작용하고 있다는 것이다. 이는 IT기업이든 제조업이든 아니면 유통업이든 모두 동일한 것이다.

 

둘째는 안정적인 삶의 유지가 가능하기에 업무 집중이 더욱 강화될 수 있다는 것이다.

오전에 가정일이 있는 사람은 오전에 가정일을 보고 오후에 회사에서 집중하여 업무를 할 수 있으며 오후에 가정일이 필요한 사람은 오전에 회사 업무를 집중하여 오히려 업무 실적이 올라갈 수 있다. 과거의 출퇴근이 정해진 시간에서 가정의 문제가 발생하면 가정 문제와 회사 문제 사이에서 오히려 업무적 집중도가 떨어질 수 있으나 유연한 근무 환경을 만들어주어 한 곳에 집중할 수 있는 근무적 환경을 만들어 줄 수 있다는 것이다.

 

마지막으로 시간이 단축될 수 있다. 예를 들어서 비대면을 한다면 출퇴근을 하는 시간을 아낄 수 있다. 수도권의 경우 출퇴근 시간이 2시간~3시간 정도로 실제로 하루에 가장 중요한 시간을 출퇴근하는데 낭비하게 된다. 하지만 유연근무제와 비대면 근무에 따른 비사무실에서 근무를 한다면 출퇴근 시간을 업무에 활용하거나 또는 개인 시간으로 활용할 수 있다.

 

아마도 앞으로 더욱 강화되는 유연 근무제에 대해서 본 책을 통해서 좀 더 자세히 알아본다면 회사에 많은 도움이 될 수 있을 것이다.

 

 

 

어쩌면 우리 사회가 나아가야 할 방향성에 대해 조언하고 있는 책으로도 볼 수 있다. ＜그들은 왜 사무실을 없앴을까＞ 책에서는 근무조건과 환경, 유연근무의 본질적 측면, 그리고 이러한 과정에서 얻을 수 있는 더 나은 형태의 결과물 등이 무엇인지를 자세히 조명하고 있다. 특히 우리 사회에서는 아직까지 시간이 필요한 영역으로 볼 수 있는 근무제 개편이나 환경적 요인 등에 대해, 책을 통해 접하며 배우거나 현실적인 관점에서 판단해 볼 수 있고, 다양한 분야에서도 활용이 가능하다는 점에서도 이 책은 괜찮은 의미를 전한다.

 

＜그들은 왜 사무실을 없앴을까＞ 코로나 팬데믹 시국을 거치면서 온라인 시장과 분야가 빠르게 성장했고 기업들도 거의 반강제적인 형태로의 근무환경의 전환, 하지만 이런 혼란한 시국이 안정화 되면서, 기존의 방식으로의 회귀로 인해 또 다른 사회갈등이나 문제 등이 발생되고 있다는 점에서도 이 책은 이런 현실적인 사회문제에 대해 냉정하게 판단하며 돌아볼 수 있어서, 그 의미가 제법 현실적으로 다가온다. 물론 개인마다 입장도 다르며, 기업의 입장에서도 무조건적인 수용을 바라거나, 그들을 부정적으로 규정해서도 안될 것이다.

 

누구나 자신의 일로 닥칠 경우 입장이 다를 수 있고, 현실적인 이해관계 또한 무시할 수 없다는 점에서도 해당 도서를 통해 상생과 타협의 가치가 왜 중요하며, 이런 현실적인 고충을 통해 우리 사회가 어떤 형태로의 방향성을 갖고 나아가야 하는지, 이런 본질적인 부분에 대한 관심과 집중이 필요할 것이다. 책에서도 조직이나 인재, 그리고 리더십과 리더 등의 가치에 대해서도 언급하고 있고, 비즈니스 상황이나 전략에 맞는 유연한 근무환경이나 조건 등이 무엇이며, 이런 과정을 통해 우리 모두가 얻거나 누릴 수 있는 더 나은 형태의 삶의 질이나 노동환경 개선책 등은 무엇인지도, 자세히 표현하고 있다.

 

＜그들은 왜 사무실을 없앴을까＞ 어떤 의미에서 해당 주제의 경우 긍정과 부정의 의견 차이가 가장 심한 영역으로도 볼 수 있다. 때로는 국민 정서를 반영해야 하며, 국가나 정부 주도의 개입이 성과를 이룰 수도 있고, 기업마다 다른 주관과 기준 등으로 인해 또 다른 의미에서의 결과와 과정의 차이가 발생할 수도 있기 때문이다. 책에서 저자가 표현하는 유연근무의 가치와 의미가 무엇이며, 이를 통해 우리 모두가 배우며 참고하거나 활용할 만한 가이드라인은 또 무엇인지, 그 의미에 대해 접하며 이를 실무적인 관점에서 마주하며 판단해 보자.

 

 

 

 

그들은 왜 사무실을 없앴을까

 

코로나19는 많은 상황을 바꾸어 놓았다. 특히 일 하는 방식에서 많은 변화를 제공하였다.

비대면 미팅, 재택 근무 등 이제는 직장이라는 공간의 중요성이 많이 약해졌다고 생각한다. 이와 같은 근로의 형태는 중소기업에 있어서 더욱 잘 활용할 수 있는 분야가 될 것이다. 우리가 하는 직무 중 꼭 현장이 필요하지 않은 직무를 구분하고 지역적 한계를 극복한 근로 환경을 만든다면 더 많은 인재들이 유연하게 자신의 재능을 펼쳐 낼 수 있을 것이다.

본 도서를 통해서 이와 같은 환경을 적응할 수 있는 아이디어를 얻어 볼 수 있을 것이다.

그들은 왜 사무실을 없앴을까?라는 흥미로운 제목. 사무실을 없애고 원격근무 혹은 재택근무를 지향하는 회사들에 대한 이야기이다. 코로나19 확산으로 사무실이 아닌 집에서 일을 했던 획기적인 생활패턴이 코로나가 끝나고도 이젠 그렇게도 일할수 있다는 것을 알고 원격근무가 확산되고 있다. 대면하지 않는 근로의 장점도 많지만 단점도 있기에 그 방향성에 대해서 논의가 많은데 실제 해외에서는 자리를 잘 잡아가고 있는 추세인 것 같다. 그만큼 기업은 이 환경변화에 대응해야할 필요가 있다. 그렇다고 무조건 시대의 추세라고 따라갈 필요는 없다.

 

그들은 왜 사무실을 없앴을까

 

저자 : 브라이언 엘리엇 (Brian Elliott)

디지털 기술이 완전히 지배할 미래를 대비해 기업이 일하는 방식을 재설계할 수 있도록 돕는 컨소시엄 ‘퓨처포럼(Future Forum)’의 경영리더(executive leader)이자 부사장이다. 퓨처포럼을 출범시킨 슬랙(Slack)에서 부사장으로 일했다. 보스턴컨설팅그룹에서 컨설턴트로 근무했고 전자상거래 소프트웨어 플랫폼 몬순커머스(Monsoon Commerce), 글로벌 전자상거래업체 알리브리스(Alibris)와 같은 스타트업에서 최고경영자로 일했다. 구글익스프레스(Google Express)에서는 제품 개발·엔지니어링·운영·시장 진출 전략(go-to-market) 수립 등의 업무를 총괄하는 총책임자로 일했다. 슬랙의 플랫폼사업 부사장 겸 총책임자를 역임하며 구글, 마이크로소프트, 오라클, 세일즈포스, 워크데이 등이 개발한 전사적 소프트웨어 및 기타 서비스를 슬랙 플랫폼에 연결하는 사업을 감독했다. 노스웨스턴대학교에서 수학과 경제학 학사 학위를, 하버드 경영대학원에서 석사 학위를 취득했다. 〈하버드비즈니스리뷰〉, 〈포춘〉, 〈이코노미스트〉, 〈뉴욕타임스〉 등의 매체에 다수의 글을 기고했다.

저자 : 쉴라 수브라마니안 (Sheela Subramanian)

퓨처포럼의 부사장이자 공동창립자이다. 첫 직장인 구글에서 다양한 제품의 마케팅과 전략을 추진했고, 글로벌시장개발팀을 공동 창설해 글로벌·다문화 시장 진출 전략을 수립했다. 슬랙의 글로벌엔터프라이즈마케팅팀장으로 일하며 B2B 기업으로 전환하는 업무를 총괄했고 제품마케팅팀장을 지내며 수십 개국에 슬랙 제품을 출시하는 등 여러 부서의 리더로 활약했다. 성평등 조직 문화를 위해 목소리를 높여온 그녀는 스탠퍼드대학교 인종민족비교연구센터의 이사로도 활동하고 있다. 스탠퍼드대학교에서 학사 학위를, 하버드 경영대학원에서 석사 학위를 취득했다. 〈패스트컴퍼니〉, 〈월스트리트저널〉, 〈뉴욕타임스〉 등의 매체에 다수의 글을 기고했다.

 

추천의 글

서문 | ‘9시 출근 5시 퇴근’은 더 이상 효과적이지 않다(효과적이었던 적도 없다)

인재 확보 전쟁에서 어떻게 이길 것인가 : 유연근무제를 선택할 수밖에 없는 이유

미래의 일하기 방식을 체화하는 7단계 : 유연근무제를 실행하는 방법

1단계 | 무엇을 위해 변하려 하는지에 집중하라

_구성원 전원이 유연근무제의 목표와 원칙에 합의해야 한다

2단계 | 공정함에 집착하라

_임원부터 사무실에 나가지 않아야 직원도 유연근무제를 신뢰한다

3단계 | 철저히 구성원 중심으로 하라

_각자의 능력을 최대한 끌어내려면 팀 단위로 결정해야 한다

4단계 | 과거의 관습으로부터 도망쳐라

_아마 어려울 것이다, 계속 실험하고 실험하고 실험해야 한다

5단계 | 디지털 본사를 세우라

_직원이 어디서든 유대감을 느낄 수 있어야 한다

6단계 | 사람을 관리하려 들지 마라

_팀원이 아니라 관리자를 재교육해야 한다

7단계 | 오직 성과로 판단하라

_발전의 선순환을 만들어야 한다

결론 | 변혁을 일으켜라

감사의 글

부록 | 유연근무를 위한 툴

주

 

이제는 어디든 일을 하는 곳이 직장이 될 것이고 각자 일하기 좋은 날이 근무일이

될 것이다. 2020년 10월 드롭박스 최고경영자 드류 휴스턴은 그간의 근무 방식과는 전혀

다른 유연근무제 도입을 발표하며 이렇게 설명했다.

드롭박스의 조직 문화는 그때까지만 해도 사무실 중심이었지만 이후 대규모 자본을

투입해 최고인사책임자 멜라니 콜린스의 말대로 우리가 만들어낼 수 있는 가장 쾌적한

작업 환경을 구축했다.

 

캐나다왕립은행은 1864년에 설립된 유서 깊은 은행으로 전 세계에 8만 6,000명의 직원을

거느리고 있으며 1,600만 명이 넘는 고객을 보유하고 있다.

이 조직이 유연근무제를 도입하기 위해 대대적인 개편을 결행할 당시 최고인사책임자인

헬레나 고츠슐링은 근속 30년을 넘기고 있었다.

애초에 캐나다왕립은행이 이런 전환을 고려하게 된 것은 직원들의 제안 때문이었다.

코로나 시국에 대다수 직장인들이 원겨근무로 전환될 때 그들은 여러 국가에 흩어져 있는

직원들을 대상으로 일련의 설문조사를 시행하고 포커스 그룹을 만나고 전문가들을 불러

모아 회의를 진행했다.

 

헬렌이 컨설팅 업계에 막 입문한 초기에 함께 일했던 한 동료는 빼어난 리더이자

관리자였고 고객을 대할 때 자신감과 매력, 공감 능력까지 발휘할 줄 아는 인재였다.

이런 성향들이 한데 뒤섞이면서 탁월한 효과를 발했다.

그녀는 회의 자리에서도 자기주장 강한 임원들을 어떻게든 자기편으로 만들 정도였다.

한 가지 문제라면 다른 동료들과 달리 주 4일 만 근무한다는 점이었다.

그녀는 평일 하루는 자녀ㅕ와 보내겠다는 결심을 굽히지 않았다.

고객이나 동료들의 압박에 시달리거나 업무량에 치일 때도 그런 결심은 좀체

흔들리는 법이 없었다.

코로나의 전염병이 발발후 많은 기업들이 재택근무를 하게 되었습니다.

예전에는 재택근무가 특정 직업군에서만 가능하고 보통은 직장에 출근을

해야만 가능해졌는데 재택근무로도 업무가 가능하다보니 지금은

재택근무에 대한 반감이 많이 사라진 시점입니다.

특히 자신의 공간을 중요시하는 MZ세대는 더욱 그러할 것입니다.

유연근무 제도도 우리나라 보다 외국에서 더 많이 활용한다고 봅니다.

이 책도 그런 유연근무의 형태와 미래의 근무환경의 변화에 대해 많이 생각해보게

합니다.

디지털과 AI의 발달로 이젠 근무지외 다른 곳에서도 업무가 가능한 시대에

근무환경도 바뀌어야 된다고 생각합니다.

이 책을 읽으면 그런 면을 많이 생각해보게 되며 회사와 근로자 간의 원만한

대화와 협력이 서로 필요할 때라고 생각합니다.

유연근무는 직원들에게 더 많은 자유와 재량을 주고 각자 가장 잘 맞는 방식으로

일하게 해서 최선의 성과를 거두게 하는 데에 목적이 있습니다.

자유와 재량을 주지 못했거나, 결과적으로 성과를 낼 수 없었다면 유연근무가 아닙니다.

성과를 극대화하기 위해 ‘일하는 장소=사무실’, ‘일하는 시간=9시 출근 5시 퇴근’이라는

낡은 개념에서 탈피하여, 최적의 근무 장소와 시간을 설계하는 것. 이것이 진정한

유연근무입니다.

따라서 유연근무를 제대로 설계하려면 조직의 목표에 맞는 근무 형태를 찾아서 적용해

보고 수정해야 합니다.

유연근무를 위한 많은 노력과 시간, 공간,업무효율 등을 잘 생각하여 최상의

근무형태를 생각해 보게 하는 유용한 책입니다.

한국경제신문사 출판사로부터 해당 도서 지원을 받아 작성한 서평입니다.

#그들은왜사무실을없앴을까 #한국경제신문사