크레마클럽

인류학자가 경험한 한국 기업문화 진단

 

 

 

 

책을 선택한 이유

 

 

 

한국은 세계 최빈국에서 세계적 경제강국으로 성장한다.

 

 

정부의 미래를 내다 본 기획, 잘 살아보겠다는 국민의 의지가

 

경제 성장의 불쏘시개가 되었지만,

 

한국 경제 성장을 선도한 것은 기업의 힘이다.

 

 

한국 경제의 힘의 원천인 기업 문화의 변화 흐름을 알아보기 위해

 

"초기업"을 선택한다.

 

 

 

 

"초기업"은

 

 

1장 새로운 타워

 

2장 구별 짓기의 기반

 

3장 자본주의의 낡은 정신

 

4장 상도그룹 파헤치기

 

5장 민주주의를 방해하는 것

 

6장 가상의 탈출

 

 

로 구성되었다.

 

 

 

 

1장 새로운 타워 에서는

 

 

사옥은 대외적 기업의 이미지를 각인시킨다.

 

 

각양 각색 계열사들이 모여 기업 질서가 형성되고

 

이미지와 정체성이 만들어지면서 기업이 규정된다.

 

 

지주회사 체제의 등장, 지주회사와 계열사의 관계,

 

그룹 정체성 형성, 직원 성과 측정, 그룹 보고서,

 

 

긍정적 구별과 숨겨진 위계 속에는 다양한 정체성이

 

숨어있다.

 

 

 

2장 구별 짓기의 기반 에서는

 

 

IMF 금융위기로 한국 정부는 기업 지배구조 개혁을 단행한다.

 

기업 문화의 직계 간소화와 수평화 실험이 시작된다.

 

 

한국 기업의 수평 호칭 정책은 실패한다.

 

구별 짓기 영역의 미묘한 변화는 직장 생활에서

 

커다란 영향을 미친다.

 

 

지주회사는 전사 차원의 인사 정책 차이를 검토하며,

 

인사자료는 기밀 사항이다.

 

 

구별 짓기 인프라는 과잉구별을 일으키는 사회적 권력이다.

 

 

성과급의 기준, 직함의 의미를 통한 구별 짓기를 살펴본다.

 

 

 

3장 자본주의의 낡은 정신 에서는

 

 

산업화 시대에서 성장한 상급자와

 

세계화 시대에서 성장한 하급자들은

 

서로 다른 기대 심리를 갖는다.

 

 

나이든 남성 관리자들은 매도되거나 금기시되는

 

사회적 일탈모델로 묘사되며 비판받고 있다.

 

 

여성가족부의 가족 사랑의 날 직장 문화 캠페인으로

 

HR팀은 직원들의 퇴근을 종용한다.

 

 

119 회식 원칙, 기업 정책 명칭에 숨겨진 실제 의미,

 

관리 역량 모델링 등을 살펴보며

 

 

나이든 남성 관리자들에 대한 비판은

 

구식과 신식의 이분법으로 변화를 추구하며,

 

직장 위계 문제의 본질을 피하게 하는 의도가

 

숨겨져 있음을 말한다.

 

 

 

4장 상도그룹 파헤치기 에서는

 

 

설문 조사는 집단들 사이의 선택을

 

개인의 의견처럼 포장하는 문제가 있다.

 

 

좋은 직장 설문 조사 실시 과정을 통해,

 

통찰력 중시, 대상 선정, 분석의 모호성,

 

지주회사와 계열사의 갈등,

 

 

직원 대상 설문 조사의 숨겨진 의도,

 

소통이 연출된 이벤트 같이 취급될 위험,

 

설문조사와 공론장 개념의 공통성을 이야기 한다.

 

 

 

5장 민주주의를 방해하는 것 에서는

 

 

 

주주총회는 외부 주주가 질문, 비판, 의결의 목소리로

 

비준된 내부자 역할을 하는 전환적 이벤트다.

 

 

슈퍼 주총 데이는 총회꾼의 방해를 회피할 목적이지만

 

언론, 반기업주의자 등의 비판을 받는다.

 

 

총회꾼은 주총 규칙을 활용하면서 이사회에 불편한

 

발언을 하며 주총을 방해하면서 목소리를 낸다.

 

 

 

총회꾼은 질의응답 시간을 독점하며 날카로운 질문을

 

던지면서 뇌물을 요구한다.

 

 

국민연금 공단의 의결권 행사, 참여연대의 개입은

 

기업이 내부 행위자에 의해서만 통제되지 않음을 알린다.

 

 

참여연대와 엘리엇매니지먼트는 기업을 위협하면서

 

구조 조정을 강제하는 새로운 총회꾼으로 등장한다.

 

 

 

 

6장 가상의 탈출 에서는

 

 

 

회식은 퇴근 후 동료들과 교류하는 활동이다.

 

한국에서 회식은 공적인 감시를 받는다.

 

 

기업 문화가 조폭 문화보다 나쁘다는 비판을 하는 자도 있다.

 

 

김영란법이 여가를 이용한 친목을 뇌물로 규정하면서

 

회식 문화는 타격을 입는다.

 

 

 

한국의 회식문화, 스크린 골프 문화, 정시 퇴근의 의미,

 

팀장의 역할과 조직 정치의 중요성을 이야기 한다.

 

 

 

"초기업"은

 

인류학자가 한국 기업의 HR팀에서 근무하면서

 

바라본 한국 기업문화를 이야기 한다.

 

 

한국 기업의 기업 이미지, 구별 짓기,

 

주된 비판 대상, 설문조사, 주주총회,

 

회식 문화 등을 살펴보며 비판한다.

 

 

 

지주회사 체제와 그룹 정체성 형성,

 

지주회사의 역할과 기업 이미지 구축하기

 

 

지주회사의 계열사 인사 정책 컨트롤,

 

성과급, 직함을 통한 한국 기업 내부의

 

구별 짓기 인프라,

 

 

직장 위계 문제의 희생양이 된

 

조직의 나이든 남성 관리자들 문제,

 

 

그룹 설문조사의 모호성과 한계,

 

 

주주총회에서 보여지는 다양한 이해관계자의 갈등,

 

 

김영란법으로 타격을 입은 회식 문화와,

 

팀장의 역할과 조직 정치에 대해 이야기 한다.

 

 

 

 

법, 정책, 사람들의 인식 변화 등의 원인으로

 

한국의 기업문화는 격변을 겪고 있다.

 

 

"초기업"은 한국 기업을 구별, 위계, 참여의

 

관점에서 살펴본다.

 

 

외부인의 시각에서 한국 기업을 바라보면서

 

한국 기업의 숨겨진 권력과 조직 문화의

 

특수성을 찾아가는 것은 흥미롭다.

 

 

이론을 통해 정치적으로 기업을 비판하는 것이 아니라

 

실제 한국 기업에 근무하며 일을 경험하면서

 

 

한국 기업이 변화를 위해 어떤 생각을 가지고 있는지,

 

기업의 속마음을 살펴보는 이야기는 흥미롭다.

 

 

"초기업"을 통해 한국 기업 문화와 변화 과정을

 

객관적으로 살펴보면서 어떤 변화를 모색할 지 생각해 본다.

 

 

안타레스 에서 "초기업"을 증정해주셨다.

 

감사드린다.

 

#마이클프렌티스 #이영래 #안타레스 #Supercorporate

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인류학 박사 학위를 받은 마이클 프렌티스는 우리나라의 국내 대기업에서 근무했던 경험을 토대로 경영신간 "초기업"을 출간하였습니다. 외국인 입장에서 바라본 한국기업을 다뤘고 HR 부서에서 근무했었기에 기업의 관점보단 직장인의 눈에서 바라본 약간 특이한 경영신간입니다. 상도(가칭)라는 회사를 특정하여 분석하였고 이 회사가 한국의 모든 회사를 대표하지는 않겠지만 분명 중견기업이라면 별반 다르지 않을 것입니다. *대부분의 경영도서는 대표 입장 혹은 사 입장에서 바라보는 경향이 많습니다.

어떻게 보면 ESG 구조를 넘어선 다음 단계라고 보면 좋을 것 같습니다.

■'초기업'

대기업 조직이 순수하게 경제적·조직적 기능만 작동하는 곳이거나 소유주나 자본주의 기관에 통제 대상만이 아니라, 더 폭넓은 사회적·문화적 중요성을 가진 곳

■'초기업 이상'

초기업에서 한 단계 진화하여, 구별과 참여 문제에서 변화와 개혁이 자주 이뤄지는 곳이고, 나쁜 정책을 근절하고 새로운 아이디어를 실험하는 곳이며, 경제 민주화가 실현되는 곳

 

 

저자 마이클 프레틴스가 말하는 상도의 기업의 문화는 상도만 해당되는 것이 아닌 우리나라 대부분의 기업이 비슷할 것이라고 생각 듭니다. 제가 다니는 회사도 마찬가지고요. 삼성이 광고했던 "또 하나의 가족" 그들만의 가족이며 회사이지요. 그래도 과거에 비해 많이 오픈 된 것은 사실입니다. 코로나와 MZ세대들의 문화가 기여한 것도 사실입니다. 한국에서 4년을 HR 관련 업무를 하면서 우리나라 문화에 대해서 자세히 배울 수 있는 기회를 가졌었던 것 같습니다. 1~6장까지 우리나라의 문제와 외국을 비교를 하면서 언급했고, 마지막 부분에서는 개선을 제시하는 것보다 이해된다는 정도로만 받아들여집니다. 외국인 저자가 바라본 문제점에 대해서는 모두 나열했고 이어서는 우리가 해결해야 할 일이겠지요.

 

초기업! 다음 단계 초기업 이상! 저에게도 많은 과제를 주는 책이었습니다.

 

‘한국기업의 조직문화는 어떻게 변할 수 있을까’ 
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한국의 고도성장기를 넘어선 80년대 이후 주요 기업들의 기업문화는 끊임없이 변화해왔습니다. 지금은 너무나 당연하고 오히려 부담스러운 주 5일제가 생겼고, 일부 기업들은 회식을 강요하는 문화가 사라졌고, 유연근무제가 생겼고, 면담을 통해 소속조직을 변경할 수 있습니다. 노조가 없던 회사에 사무노조가 생기기도 했고, 성희롱이나 부정부패가 일어나면 블라인드를 비롯한 커뮤니티 같은 대나무숲에 알려지는게 일도 아닙니다. 그럼에도 불구하고, 한국의 기업문화는 더욱 합리적으로 바뀔 여지가 있다고 봅니다. 시대가 바뀌면서 조직도 변해야 하니까요. 한편으로는 시대가 변하더라도 ‘누구나 만족할 수 있는 조직문화’는 불가능하다고 생각합니다. 마이클 프렌티스의 ＜초기업＞은 바로 이 가운데서 한국기업의 기업문화를 바라본 저서입니다. 

본서의 저자는 대기업과 중견기업의 중간인 대한민국의 한 그룹사를 ‘상도’라는 그룹으로 명명하고 상도에서 경험한 조직문화에 대해 기술하고 있습니다. 기업인수합병 전문가도, 영업마케팅이나 연구개발 직무경험자가 아닌 ‘인류학자’로서 조직구성원의 행태와 사고방식을 중점적으로 바라보면서 이 상도라는 그룹에서 일어나는 다양한 조직문화, 예를 들면 보고체계, 의사결정, 주주대응, 지주회사체계, 회식, 입사환영회등등 누구나 입사를 하고나서 한번쯤을 경험해볼만한 내용들을 문화적인 관점에서 다룹니다. 얼핏보면 ＜국화와 칼＞의 루스 베네딕트와 같은 관점을 갖고 있는데 가장 큰 차이는 저자는 대한민국 조직문화를 체험하기 위해 실제 장기간 컨설팅 명목으로 설문 및 조직문화 간접체험을 진행했는데 루스 베네딕트는 일본에 있지도 않았다는 것이죠. 

다수의 한국기업은 여전히 불합리한 관행과 조직문화를 가지고 있는게 사실입니다. 여전히 ‘회식이 업무의 일환’이라는 이름으로 강요하고, 승진에서 유리천장에 있는 부분이 있고, 상명하복의 문화가 존재하며, 지주회사의 지분쪼개기를 통해 거미줄 같은 지배구조로 편법탈취를 하는 경우도 있고, 소액주주를 무시하면서 가식적인 주주총회를 하는 등 여전히 다수의 기업은 ‘오너의 놀이터’같은 행태에 빠져있거나 입사당시에는 그러지 말아야지 하면서도 막상 연차가 올라가면 예전의 동일한 혜택을 누리고 싶어하는 문화가 잘 바뀌지 않습니다. ＜초기업＞은 이 같은 위계질서에 속한 대한민국의 많은 기업문화를 비판하고, 역으로 이에 대해 적극적으로 변화에 대한 행위를 모색하지 않는 점을 꼬집습니다. 

그럼에도 본서는 서두에 저자가 솔직하게 밝혔지만 ‘구체적인 방안은 하나도 제시하지 못했’습니다. 엄밀히 말해 본서에 나온 대한민국의 기업문화에 대한 내용들은 이미 알고 있고, 검색을 통해서, 혹은 익명 커뮤니티에 나온 이야기를 인류학적 관점에서 어렵게 풀어 쓴 내용에 불과할 수도 있습니다. 여기에 조직문화의 해결책은 없이 ‘향후 변화할거라는’ 희망가로 끝내고 있을 뿐입니다. 만일 저자가 서두에 대안을 제시하지 못했다는 솔직한 얘기가 없었다면 본서는 추천하기 어려웠을지도 모릅니다. 다만, 본서는 조직문화의 변화를 모색할 다음세대의 직장인들과 연구자들에게 수십년간 누적된 기업문화에 대한 행태와 특성을 몰입감있게 서술한다는 장점, 그리고 조직문화의 이중성과 동시에 이를 수동적으로 따라하는 직장인들의 이중성을 그대로 보여준다는 점에서 상당히 흥미로운 담론을 제시할 수 있을겁니다. 

‘차분한 대한민국 기업문화 관찰보고서’
 

저자는 2011년부터 2015년까지 한국의 4개 회사에서 일을 했고 이 책은 그중 마지막 2014년부터 2015년까지 몸담았던 가칭 상도그룹을 주 대상으로 하고 있다.

비록 회사명을 가명처리했더라도 조금만 찾아보면 바로 알 수 있는 회사인데 근무 경력이 1년 가량이고 주 업무도 HR 쪽이라 다양한 경험을 하기는 어려웠을것이다. 저자가 서문에서도 밝혔듯이 한국사람들이 훨씬 잘 알고 있눈 부분도 있고, 오해하거나 잘못알고 있는 부분도 있을것이다. 또한, 2015년 까지의 경험이기 때문에 그 뒤로 급격히 변한 세대문화, 기업문화가 제대로 반영되지 못한 부분도 분명히 존재한다.

이런 점들을 고려하지 않고 보면 눈살을 찌푸리며 읽은 분들도 많으실 듯 하다.

가장 중요한 키워드는 구별과 참여인데 이를 세분화한 몇가지 키워드별로 보자면

첫번째는 지주회사이다 지주회사는 90년대말 지주회사금지조치철회로 지주회사 체제가 출현하게 되었다. 지주회사의 출현으로 대기업들이 정부,주주,금융시장에서 투명해 지는 효과가 있었고, 그룹의 지배구조는 피라미드 형태가 되었다. 또한, 지주회사는 기업 오너의 소유권 확장,위임의 역할을 수행하며 그룹내 기회를 발굴하고 확장가능한 신규영역을 탐색한다.

지주회사는 기업형태의 최소 유형으로 이해관계없이 유용하게 활용할 수 있는 것이지만 소유의 대상이나 주체로 사람은 없고 권력만 남아있는 곳, 즉 새로운 이해관계가 형성되는 곳이다.

두번째는 구별짓기이다.  IMF를 기점으로 기업문화는 수직적 문화에서 수평적 문화로 변화되기 시작했다. 호칭을 통일하고 의사결정에 필요한 승인회수를 줄여 업무효율을 높이는 효과가 있지만 아이러니하게도 직원들의 사기진작 문제로 폐지되고 다시 직급제로 전환되었다고 한다. 여전히 직급, 호봉 상승에 대한 보상심리가 우세하다는 것이지만 최근 MZ세대의 직장문화는 직급이나 호봉에 관심이 줄고 상명하복이 아닌 수평적 업무관계를 훨씬 선호하는 경향을 보인다.

세번째는 세대차이이다. 낡은 자본주의 정신을 대표하는 4-50대 남성관리자를 대상으로 이들은 쩍벌남,아재개그 등으로 희화화되고, 거친 말투, 반말, 유행에 뒤떨어지 패션, 감정기복, 지나친 음주와 흡연, 뇌물수수와 갑질등으로 혐오감으로 가득찬 이미지를 가지고 있다. 이에 비해 젋은 직원들은 성실하고 진취적이며 인의 의견 비판을 잘 수용한다는 이미지를 가진다.

하지만, 실제적으로 이러한 전형적 이미지의 남성 관리자는 찾기 어렵다. 이러한 이미지가 강조된건 나이든 관리자라는 유형을 한국 자본주의 사회의 낡음을 대표하고 사회적,경제적 비난의 대상으로 기호학적 의미를 갖게 하는 것이다. 직장생활의 전면적변화와 부정적 요소의 근절이 느리고 고르지 못하게 진행되는 원인으로 표적의 대상이 되는 것이다.

사실 변화가 느린 이유는, 기업에서 변화를 위한 평가를 진행할 때 지나친 변화라는 리스크를 발생시키지 않을 다소 전형적이고 규범적인 이해를 평가기준으로 삼는 경우가 많기 때문이다. 위르겐 하버마스의 공론장 개념을 예로 들고 있다.

최근의 4-50대 남성 관리자들의 이미지는 많이 다르다. 현재의 4-50대는 X세대를 거친 진취적이고 긍정적이며 소통에 적극적인 경우가 많다. 이들이 기성세대와 MZ 세대사이에서 균형을 잡아주는 중추적 역할을 하고 있다고 생각한다.

다음으로 주주총회에서 총회꾼이라고 표현되는 방해꾼들 이야기가 나온다. 여기서는 한국의 소액주주들을 오해, 폄하하는 내용이 많아 불편한 파트였다. 여러 기업의 주식을 조금씩 소요한 개인주주들이 기업을 협박해 개인적 이익을 얻을 목적으로 주주총회를 방해하는데 기업에서 이들에 대응하기 때문에 효과적인 소통이 어려워진다.

퇴근 후 친목활동은 음주를 동반한 회식이나 스크린골프 등을 예로 들어 침장의 선호를 따라 획일적으로 진행되는 문제점을 들고 있다.

직장생활은 기업이 구별짓기를 정제하고 관리하기 위해 노력하는 곳이며 이에 따라 다양한 조직의 개편과 관계의 변화가 일어난다. 이 책은 조직의 개편 방향이나 관계의 변화 방법 같은 해법을 제시하지 않는다. 현상에 대한 보고서라고 보면 좋다. 그래서인지 문장 자체도 읽기 편한 스타일이 아닌 보고서를 읽는 기분이 들 정도로 건조한 느낌이 강하다.

불편한 시선을 걷어내고 외부의 시선으로 본 한국의 기업문화에 대해 되짚어본다고 생각하고, 불편하거나 안 좋았던 모습들 중에 지금은 많이 바뀌었음에 대한 위안도 삼으면 의미있는 시간이 될 것 같다.

출판사로 부터 도서를 지원받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다.