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마이크로소프트의 ‘빌 게이츠’, 인텔의 ‘앤디 그로브’, 애플의 ‘스티브 잡스’. 모두 대단한 경영자이다. 세 사람은 모두 플랫폼 시장에서 어떻게 경쟁해야 할지 고민한 최초의 전략가이자, 전략과 신기술, 사업모델을 배우는 데 전념했던 학습자였다. 그들은 지적 논쟁을 좋아했다고 한다. 종종 격렬한 고집과 남에 대한 공격, 무자비한 논쟁으로 이어지기도 했지만, 그들은 자기가 틀렸다는 걸 증명해내는 동료는 존중했다고 한다. 물론 이들에게도 오류는 있었지만 무서운 집중력으로 조정하고 끈질기게 돌파했는데, 이 책 [전략의 원칙]은 그들의 전략을 다섯 가지로 정리했다.

첫째, 앞을 내다보고 현재 무엇을 해야 하는지 되짚어보라는 것이다. 미래의 산업 동향을 추론하는 데 그치지 말고, 거기에서 어떤 기회와 위험이 생겨나는지 ‘해석’해야 한다고 말한다. 앤디 그로브는 무어의 법칙, 즉 하나의 집적회로에 들어가는 트랜지스터수가 18-24개월마다 두 배로 늘어난다는 법칙을 보고, 컴퓨터 산업의 구조가 바뀔 것을 내다보게 된다. 즉, 반도체 칩 생산에 엄청난 규모의 경제가 필요할 것이며, IBM이나 DEC처럼 칩 생산부터 컴퓨터 하드웨어 생산, 소프트웨어 개발 및 제품 판매까지 모두 이뤄지는 수직통합형 체제가 붕괴될 것으로 본 것이다. 그래서 인텔은 마이크로프로세서 부문에만 집중하게 되었다.

빌 게이츠는 무어의 법칙을 보고 하드웨어는 덤차 저렴한 범용품이 되며, 소프트웨어야말로 가치를 창출하는 원천이 될 것이라고 해석했다. 이들은 잘나갈 때조차 미래를 보며 안전하다고 생각하지 않았고, 하룻밤 새 경쟁자들이 자기를 파멸시킬 수 있다고 두려워하는 ‘약자의 시각’을 놓지 않았다고 한다. 이 대목을 보면서 예전에 읽었던 [레드오션 전략]의 내용이 생각났다. [앞서가는 기업은 훌륭하다. 잘하고 있기 때문이 아니라, 더 잘하기 위해 필사적이기 때문이다.]

업계를 선도하는 기업이면, 적당한 안도감과 자아도취에 빠질 법도 한데, 절대 그렇지가 않다. 우리나라의 삼성그룹의 경우에도 이건희 회장이 항상 강조했던 것이 ‘위기의식’이었고, 삼성도 10년내에 구멍가게가 될 수 있다는 발언을 할 만큼 조직전체에 긴장감을 고취시키기에 열심이었던 것이다. 앤디 그로브도 [편집광만이 살아남는다. Only Paranoiac can survive.]라는 책을 쓸 정도로 위기의식이 항상 가지고 경영에 임했다.

둘째, 크게 베팅하되 회사 전체(존립)를 위협하진 말라는 것이다. 스티브 잡스는 제록스에서 GUI(그래픽 유저 인터페이스)를 처음 봤을 때, 직관적으로 이 기술이 컴퓨터의 미래라는 걸 확신했다. 애플의 모든 역량을 결집해서 매킨토시 컴퓨터에 GUI와 마우스를 넣어 혁명적 변화를 일으키게 된다. 필요하면 자사 비즈니스를 잠식하는 베팅도 불사했다.

2005년 아이팟 판매가 급증하는 시점에 잡스는 “우리를 파멸시킬 기기는 휴대폰이다. 곧 아이팟은 무용지물이 된다”고 경고했다. 회사 전체를 뒤흔들며 아이폰 개발에 박차를 가해 2007년 출시하게 된다. 앤드 그로브는 386CPU 개발 당시, IBM이 자체 CPU개발 움직임을 보이자 과감하게 컴팩과 손을 잡는다. 당시로선 IBM을 빼고 일한다는 게 대단한 모험이었는데, 이 베팅은 성공을 거둬 컴팩이 시장을 휩쓸었고, IBM이 따라올 수밖에 없게 한 것이다.

또, PC제조사들이 CPU업그레이드에 소극적이자, 오히려 CPU를 많이 잡아먹는 프로그램 개발을 지원했다. 음악 듣고 동영상 보는 것까지로 컴퓨터 활용범위를 넓힘으로써, 고성능CPU를 필요로 하게 시장을 진화시킨 것이다.

물론, 잘못된 베팅도 했다. 빌 게이츠는 인터넷이 뜨기 시작한 시점에 전화 모뎀기반의 MSN을 개발해 통신사에게 막대한 비용을 지불했다. 하지만 시장은 이미 인터넷 기반으로 이행되고 있었다. 뒤늦게 깨달은 그는 미련 없이 막대한 매몰비용을 감수하고 웹브라우저 경쟁에 뛰어들었다. 그 결과 1995년 넷스케이프가 80%였던 시장에서 3%에 불과했던 익스플로러가 98년 선도제품으로 변모한 것이다.

셋째, 제품만 만들지 말고 플랫폼과 생태계를 만들라는 것이다. 스티브 잡스는 원래 플랫폼보단 제품을 중시한 인물이었다. 초창기 아이튠즈가 맥킨토시에서만 작동되었는데, 그는 사람들이 아이팟을 쓰고 싶으면 맥킨토시를 살 것이라고 고집 부렸지만, 임원들의 완강한 반대 때문에 할 수 없이 윈도우즈용 아이튠즈 개발을 승인하게 된다. 이때 애플의 운명이 바뀌었다. 틈새제품에 머물 뻔했던 아이팟이 폭발적으로 팔려나갔던 것이다. 플랫폼의 중요성을 깨닫는 계기가 되었다.

앤디 그로브는 생태계까지 생각하며 전체 파이를 키웠다. 당시 PC는 결함 많은 기술이었다. 하드웨어 표준 간 충돌이나 시스템 병목현상 등이 잇달아 발생했던 것이다. PC수요 감소와 마이크로프로세서 판매의 한계를 가져올 것으로 본 그로브는, 단순히 칩만 공급하지 않고 PC를 시스템 수준에서 업그레이드하기 위해 하드웨어 문제를 해결하고, 소프트웨어 파트너들과 협력하게 되었다.

예를 들어 새 마이크로프로세서를 PC에 넣으려면 PC제조사가 이에 맞는 마더보드를 설계/제작해야 하는데, 적시에 되지 않자 인텔이 마더보드를 자체 제조해 새로운 PC가 시장에 나오는 시간을 단축시킨 것이다.

넷째, 유도와 스모처럼 지렛대 원리와 힘을 활용해야 한다고 강조한다. 상대의 힘을 역이용하는 유도전술처럼 유연성과 타협능력, 자존심을 접고 따라갈 때가 있는 반면, 스모전술처럼 상대에게 두려움을 불러일으키는 강인함이 요구될 때도 있다는 것이다. 빌 게이츠는 인터넷 표준을 놓고 넷스케이프와 경쟁할 때, 모방제품을 출시하고선 무료화하는 식으로 시장을 장악해 갔다. 또, 그는 상위 80%의 웹사이트가 익스플로러에서 구동되게 한다는 전술적 목표를 세우고, 이들 업체를 찾아가 요구기능을 모두 들어준다고 약속까지 하기에 이른다. 스모선수같이 승부사 기질을 발휘한 것이다.

이와 더불어 개인적 닻을 바탕으로 조직을 만들라는 다섯 번째 원칙도 소개하고 있다. 이 책은 전략의 원칙을 설명하면서 최고 결정권자인 CEO의 전략과 추진력, 그리고 상황에 대한 판단이 얼마나 중요한지를 보여준다.

이 책에 등장하는 3명의 기업가들은 지구상에서 기업 가치가 가장 높은 회사로 이끌었고, 혁신적인 제품을 통해 인류의 삶을 바꿔놓았다. 이들의 성취요인과 성공의 이유를 전략의 차원에서 다룬 책이다. 전략 연구의 세계적 권위자인 하버드 경영대학원의 데이비드 요피 교수와 MIT 슬론 경영대학원의 마이클 쿠수마노 교수는 30년간의 연구와 조사, 인터뷰를 통해 살아 있는 전략의 교과서를 만든 것이다. 이 책을 읽는다고 해서 모두가 위대한 기업가가 될 수는 없겠지만, 그들의 치열한 삶과 열정, 그리고 절대로 현실에 안주하지 않는 절박함을 배우고 느낄 수는 있으거라 생각한다. 더 잘하기 위해 필사적인 모습에서 때로는 나태하고, 안일한 나의 생활에 자극을 받게 되었다.

발은 현재에 두고, 시선은 미래를 향한다는 말처럼, 현장과 현실을 중시하지만, 항상 앞을 내다보고 신기술 개발과 신시장 개척을 해나가는 경영자들을 보면, 왜 그들이 성공가도를 달리는지 이해가 된다. 미국에서 부자들이 존경받는 이유는 크게 두 가지라고 생각을 한다. 먼저 그들이 부를 축적한 과정을 존중하는 것이고, 다음은 사회로부터 벌어들인 막대한 부를 다시 사회에 환원시키는 그들의 도덕성을 존경하는 것이다.

빌 게이츠는 재단을 통해, 워렌 버핏도 [빌 앤 멜린다 게이츠]재단에 기부하고, 페이스북 창업자 마크 저커버그도 50조가 넘는 재산 대부분을 사회에 환원하기로 선언한 바 있다. 가열한 경영노력과 신기술로 인류를 풍요롭게 하는데 이바지 하고, 그 반대급부로 막대한 부를 쌓고, 고용을 창출하며, 나중에는 자신의 재산 대부분을 사회에 환원하는 그런 모습들이 미국의 문화이고 미국이 세계의 패권을 유지하는 원동력이 되는 것이 아닌가 생각해 본다.

지금은 테슬라, 솔라시티, 스페이스엑스, 하이퍼루프 등을 경영하는 일론 머스크, 페이스북의 마크 저커버그, 아마존의 제프 베조스, 구글의 세르게이 브린과 래리 페이지 등 이 책에 나오는 경영자들 못지 않은 기업가들이 4차 산업혁명을 미국 주도로 이끌고 있다. 부러운 현실이지만 우리 나라도 글로벌 기업을 중심으로, 그리고 작지만 순발력이 장점인 스타트업의 확산으로 이 대열에 동참해야 하고 해낼 수 있다고 믿는다. 세계적인 전략부문 석학들이 30여년에 걸쳐 연구한 전략의 진수를 한 권의 책을 통해 만날 수 있다는 것이 행복할 따름이다.

 산지 꽤됬다. 책에는 구매했다는 말은 좀 정내미 떨어지는 느낌을 준다. 영혼없는 기계음처럼 말이다. 읽으려고 샀다가도 쌓아두고, 새 책을 펼치고, 읽으려 산서 펼친 새 새책을 덮고, 다시 읽지 못하고 쌓아 두었던 책을 다시 읽게 된다.

 상황이 바귀면 판단이 바뀐다. 나는 전략도 그러하다고 생각한다. 하지만 나의 삶의 신념, 가치관, 철학과 같이 업철학은 잘 바뀌지 않는다. 

 책을 읽는 것은 그 내용과 과정속에서 무엇인가 스스로를 깨닫고 깨달은 바를 현실속에서 나를 통해서 재현하는 것이다. 이 책을 통해서 유용한 기술적 변화와 기술적 변화를 대처하는 뛰어난 경영자를 만날 수 있다. 일종이 case study인 셈이다. 하지만 나의 삶에서 전략적 선택과 의사결정, 실행은 나의 몫이다. 과거의 효과적인 선행자료가 반드시 미래에도 유효하다고 보증할 수는 없지만, 충분히 의사결정을 하는데 도움을 준다. 특히 대전환점을 파악하는데 그렇다고 생각한다.

 세부적인 각 경영자의 차이점과 공통점을 통해서 상황을 대처하는 방식을 보고, 내가 관련된 분야에서 접목할 만한 부분을 찾아본다. 동시에 좋지만 내가 잘 못하는 부분을 확인하고, 내가 종사하는 업종에서 유효하지 않은 이유를 생각해 볼 수 있어서 대단히 좋았다. 소프트, 하드웨어 산업의 구분, 제조기반, 개발/유통, 개발/제조/유통이란 주어진 조건의 차이가 전략적 진행의 차이와 협력 방식의 차이를 만든다. 

 하지만 근본적으로 task를 대하는 그로브, 게이츠, 잡스의 태도는 공통점이 있다. 내 생각에 이것은 각 분야의 기술적 차이보다는 사람이 일을 대하는 방식에 대한 부분이기 때문이다. 또한 그 사람이 걸어온 환경적 영향에 따라서도 일정 부분 좌우된것 같다. 

 이처럼 전략이랑 목표와 목표를 현실로 끌고오기 위한 전술적 실행은 결국 각 역할을 맡은 사람들에 의해서 결정된다. 따라서 경영자와 관리자, 단위조직을 이끄는 사람들은 내가 어떤 경기장에서 어떤 규칙내에서 움직이는 게임의 룰을 잘 이해하고 활용해야 한다. 책을 읽으면 상상해 보면 어떤 의사결정은 나라면 힘들겠다, 못한다, 그렇게 하겠다는 생각을 여러번 해봤다. 그러다 당장 직면한 일들에 대해서 생각해 보면 내가 잘 하고 있는지, 헤메고 있는지, 그 일을 감당하지 못하는지도 생각해 보게 된다. 사실 책의 내용보다 나 스스로를 돌아볼 수 있어서 좋았다고 생각한다.

 "관리자들이 직원들에게 "최대한도의 성과"를 이끌어 낼 때만 조직을 최상의 수준으로 운영할 수 있다"는 말이 가장 많이 와 닿는다. 아마도 책을 읽는 나의 전략의사결정 상황이 그러한 것 같다. 시장을 바라보고, 고객의 요구사항과 기술적 변화를 예측하는 것은 오히려 쉬운 일일지 모른다. 모든 기업경영활동의 중심에 사람이 있기 때문고, 사람이 가장 중요한 일을 하고 있기 때문이다. 그 좋은 표본으로 앤디 그로브, 빌 게이츠, 시티브 잡스라고 생각한다. 

 이 부분은 전환과 변화에 대한 태도다. 사람은 그릇의 크기만큼 짐을 짊어진다. 저 말의 의미보다 내가 좀더 나이가 들어서 보살펴야할 대상이 많을 때, 누구에게 책임을 떠밀고, 의사결정을 안하는 의사결정을 할까하는 두려움에 스스로에게 경종을 울리기 위해서라도 기억하려고 한다. 어려움의 크기가 점의 개수만큼 다가온다.