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#몸에 좋은 약은 쓰다. 그러나 알면서도 쓴소리를 듣고 싶어하지 않는 것이 인간의 본능이다. 경영자에게는 인간의 본능을 거스르는 의지가 필요한데 이 경우도 마찬가지다. 지리적으로도, 업무적으로도 멀리 떨어저있는 팀원, 나의 사무실 책상에서 가장 먼곳에서 고객을 직접 상대하는 팀원이 전해오는 소식에 눈과 귀를 열어두는 시간을 가져야 한다. 결코 쉽지 않지만 그때 그 말을 들을걸 하는 후회가 남지않는 의사결정을 하는 것도 경영자의 책임이다.

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편집광만이 살아남는다 

작년에 삼성전자의 권오현 고문의 책을 인상깊게 읽었는데 이번엔 삼성전자 만큼이나 반도체 업계의 최고 기업인 인텔의 전 CEO 앤드루 그로브의 책이 출간되어 반갑게 집어들었다. 재밌고 의미 있는 점은 책 초반부에 권오현 전 회장의 추천사도 실려있다는 점이다. 

권오현 전 회장이 강조한 키워드가 초격차라면 앤드루 그로브가 이 책에서 강조하는 승리하는 단 하나의 원칙은 편집광이었다. 실제 비즈니스업계에서 기업은 성공과 몰락의 변곡점을 수없이 마주하게 되는데 승리하는 단 하나의 원칙을 이 책에서 이야기한다. 

이 책에서는 또한 경영업계의 구루라고 할 수 있는 저자의 경영 철학, 경영 전략, 리더십 원칙, 조직 관리, 기업 문화 등의 모든 것을 총망라하고 있고 항상 깨어 경계하는 사람 또는 그런 자세를 의미하는 편집광이란 단어에 새로운 의미를 배우게 되었다. 

편집광에 더해서 전략적 변곡점이란 키워드도 중요하게 다루는데 저자는 이 변곡점을 어떻게 알아차리고, 그것이 진짜 신호인지 사소한 잡음인지 어떻게 식별하며, 실제로 변곡점이 닥쳤을 때 어떤 마인드셋과 행동, 전략으로 그 혼돈을 뚫고 나갈지 실질적인 방법론을 제시한다. 

솔직히 내가 대단한 글로벌 기업의 임원은 아니지만 이 책을 읽으며 내 인생에서의 전략적 변곡점과 그 시점에서의 나의 의사결정은 어떠해야 하는지를 배울 수 있었고 큰 성공이나 큰 실패가 아니라도 최소한 엉뚱한 대응으로 다시 회복하기 불가능할 정도의 어려운 상황은 피할 수 있는 지혜를 얻을 수 있었다. 

책의 구성은 나는 왜 편집광이 되었나라는 서문부터 10개의 챕터가 10개의 주제로 한 경영학 특강 같은 형식이었다. 항상 뒤늦게 깨닫는 사람의 특징부터 사업에 영향을 미치는 6가지 힘과‘10배’ 힘이 일으키는 ‘10배’ 변화, 전략적 변곡점의 인식 단계, 어떻게 우리는 변곡점을 뚫고 반도체 제국을 건설했나, 패배의 두려움을 잊지 마라, 혼돈이 지배하게 하고 혼돈을 지배하라, 커리어의 변곡점에 대처하는 법 등 경영학의 대단한 이론적 접근 보다는 실제 경영현장과 인생에서 마주치게 되는 의사결정에 대한 실전 노하우와 조언 같은 이야기들이라 더 와닿았고 몰입해서 읽게 되었다. 

개인적으로는 마지막 챕터의 커리어의 변곡점에 대처하는 법에서 인상적인 대목들이 많았는데 저자는 직장인이든 자영업자든 각 개인은 개별 사업체라는 생각을 나는 오랫동안 가지고 있다고 말하며 당신의 커리어는 곧 당신의 사업이고, 당신은 그 사업의 CEO다. 대기업 CEO와 마찬가지로 당신은 시장의 힘에 대처해야 하고, 경쟁자와 맞서 싸워야 하며, 보완자의 강점을 활용해야 하고, 현재의 일이 다른 방식으로 이루어질 가능성을 늘 경계해야 한다. 커리어에 손상이 가지 않도록 하고 경영 환경의 변화로부터 이익을 얻도록 스스로를 이끄는 것은 당신의 책임이라고 조언한다. 

또한 사업에 잠재된 전략적 변곡점에 경계를 게을리하지 않도록 ‘경보 시스템’을 날카롭게 조정하라. 언젠가 발생할 수 있는 화재를 예상하고 ‘정신적 불 끄기 훈련’을 실시하라. 한마디로 자신의 커리어에 대해 조금은 편집광이 돼라. 불길한 징조를 예감한 때부터 커리어 변곡점이 닥치기 전까지 기간은 소중한 시간이다. 달리기 선수가 경주를 위해 몸을 만들듯이 이 기간은 변화를 위해 몸을 만들 시간이다. 지금과는 다른 역할을 수행하는 자기 자신을 그려 보라. 그 역할이 어떤 것인지 세밀하게 살펴보라. 그 역할을 수행하는 사람들과 이야기를 나눠 보라. 그 역할에 관한 질문을 자신에게 던져 보라. 어떻게 해야 그 역할에 적합해질지 자기 자신과 대화를 나눠라. 커다란 변화를 준비하도록 당신의 뇌를 훈련시켜라 등의 조언을 읽을 수 있었다.

#편집광만이 살아남는다.

#본문을 접하면서 든 의문점이 흥미로웠다. 시대가 흐를수록 현대인에게 고전이 주는 통찰력과 시사점은 크고 변하지않는 가치다. 하지만 비지니스의 장인 경영학은 현실적 트렌드를 무시할수 없는 대표적인 실용학문이란 생각을 한다. 늘 변화하는 시장과 고객감성이 반영되는 유행, 어떤 부문보다 고객의 니즈를 빠르게 반영되는 분야가 현대 경영학이고 또 불확실성이 많은 만큼 변동성이 큰 시장의 시대적인 변화가 다각화하여 끊임없이 냉정한 안밖의 평가가 이루어진 과거의 검증받은 이론에 주목하는 이유가 무엇일까를 고민해봤다.

아다시피 경영학의 대표적 그루로 평가받는 실리콘 벨리와 요즘 세계적 부품 부족의 원인인 메모리 칲의 전설인 전 인텔 최고 경영자였던 앤드루 그로브, 이미 2016년에 고인이 된 분이고, 애플의 전 최고 경영자이자 오늘날 스마트폰의 생태계를 바꾼, 횡단보도 안전라인의 신호를 기다리는 남여노소 모두의 고개를 하나같이 45도 각의 폰로봇으로 만든 지구행성인에게 큰 즐거움을 선물한 스티브 잡스도 2011년 영원히 하늘의 별이 됐다. 마지막으로 생존해있는 마이크로 소프트 창업자손 빌 게이츠, 세분 모두 업적과 성과적인 측면에서 위대하다. 후세에 지구촌의 명예의 전당이 세워진다면 첫 차레로 아인쉬타인, 뉴턴, 테슬라 등이 겠지만 현대산업 이 후를 기준으로 한다면 입성할 최고로 평가받 수 있는 분들이다.

제목이 말하는 편집광이란 저자가 모델로 한 위대한 경영자들로 하여금 회사의 전환점마다 본문을 통해 가장 위대하고 인상깊게 만든 무엇이 이들로 하여금 위대한 반열의 자리에 오르게 한 원인인듯 하다. 그렇다면 이들의 위대한 유전자속에 녹아 왜 편집광의 정신이어야 하는가와 왜 전략적 변곡점으로 접근하고 이해해야 하는가라는 라는데 있다. 본문을 관통하는 전략적 변곡점이라는 대주제와 맥을 같이하는 부분을 이해하면 그럴 수 밖에 없는 이유가 존재한다.

스티브 잡스옹 왈, "당신이 배워야 할 가장 중요한 단 한가지 개념, 당신도 언제든지 이 변곡점을 지나야만 한다."했고

앤드루 그로브 옹께서는 "자신의 경영 철학이기도 한, 승자의 법칙인 전략적 변곡점에 잘 대처한 기업은 번성하고, 그렇지 못한 기업은 망한다. 오로지 편집광만 살아 남는다.(Only the paranoid survive)"고 말했다.

마이크로 소프트의 빌 게이츠는 "변곡점을 향해 돌진하라, ... 마이크로 소프트의 정신과 문화속에 흐르고 것이 무엇인가를 말했다.

저자가 들여다본 성공학, 성공과 실패의 갈림길에서 어떻게 살아남아 승자가 될 것인지를 12가지 편집광적 룰을 통해 생각해보고자 한다.
[승자가 되는 편집광의 12가지 규칙]
1. Guardian Attitude : 항상 깨어 경계하고 대비하라
2. First Mover / Act Early : 먼저 움직여라/일찍 행동하라
3. Listening to Cassandras : 최전선에서 일하는 카산드라의 말에 귀 기울여라
4. Fear of Losing : 패배의 두려움을 잊지 마라
5. Inertia of Success : 성공의 타성에 안주하지 마라
6. Strategic Dissonance : 말과 행동의 전략적 부조화 여부를 점검하라
7. Vigorous Debate : 지위와 분야를 떠나 치열하게 논쟁하라
8. Experimentation : 끊임없이 실험하라
9. New Industry Mental Map : 산업 구조의 새로운 멘탈 맵을 그려라
10. Clarity Imperative : 조직이 추구할 명확한 방향을 설정하라
11. Redeploying Resources : 물적 인적 자원을 새 사업에 배치하라
12. Leading Via Strategic Actions : 전략 계획보다 전략적 행동으로 조직을 리드하라
 

즉, 저자가 집중적으로 조명한 12가지 성공적인 편집광 규칙과 하나의 정신, 전략적 변곡점은 근본적인 변화가 일어나는 지점인 과정이라는 현재적 개념이다. 변곡점은 트렌드로 대변되는 가변성의 성질을 가지고 있다는 개인적인 생각이 든다. 즉, 과정이라는 시대를 초월하는 개념이기 때문에 어디에 대입해도 현재와 현실을 파악할수 있다. 여기엔 전략적 부조화도 숨어있음을 알아야 한다. 찾아보자면 조직의 그정적 보상들인 급부에대한 직원들이 가슴에 부정적인 감성들이 자리잡고 있는 반대급부의 징후들이 자리잡고 있다는 것을 생각해볼수 있다.

인텔을 메모리 칲으로 경영 판도를 과감히 바꿔놓은 한 시대의 획을 그은 경영자로, 또한 분은 인간 삶의 생태계을 완전히 바꾸어 놓은 분으로, 마지막으로는 컴퓨터 플레폼의 영원한 알파로서 이들의 가슴에 살아 숨쉬는 경영 정신을 통해 우리가 바로 바라봐야 하는 것이 존재했다. 전략적 변곡점은 이렇게 기업의 마지막을 알리는 전조가 될 수도, 새로운 재도약의 기회가 될 수도 있다.

결론적으로 이것은 기업들이 한단계 도약하는 지점, 변곡점의 원인이 되기도 하고, 업계의 제물이 되기도 한다. 

*출판사의 지원으로 작성됐습니다.

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오늘의 책은 추천사가 화려하기 그지없는 ＜편집광만이 살아남는다＞라는 책이에요.

1988년에 첫 출간된 책인데도 불구하고 지금까지도 시대를 관통하는 지식을 담고 있어서, 재출간 된 책이기도 해요.

이 책은 저자가 특별히 중요해요. 바로 앤드루 S. 그로브가 그 유명하신 분이세요.

추천사에 빌 게이츠, 팀 쿡, 스티브 잡스, 마크 저크버그, 마이클 델, 펫 겔싱어 등 유명한 사람들이 다 앤드루를 존경하고 그에게 영감을 받았으며, 실리콘밸리를 만든 사람이라고 칭송하는 사람이네요. 한국 번역본에 권오현님 추천사까지..

제가 잘 모를 뿐이었지, 앤드루 S 그로브는 인텔을 반도체 제국으로 만든 전설적 CEO면서 굵직한 경영철학을 남긴 분이셨네요.

저자는 1994년 늦가을 인텔의 대표 상품인 펜티엄 프로세서에 발생한 문제를 이야기하면서 그 대응으로 바뀌게 된 회사의 상황을 서술해 주고 있어요.

이 책에서 계속 강조하고 있는 부분은 바로 이 전략적 변곡점이에요. 이 전략적 변곡점을 어떻게 지내느냐에 따라 회사의 계속 존재할 수 있느냐 아니면 그냥 역사 속에서 영원히 사라질 수 있다고 경고하고 있어요.

이 전략적 변곡점은 바로 이 때다고 신호를 주는 게 아니라고 해요. 막연히 불안한 느낌이 시작할 때가 바로 그 변곡점으로 들어갈 때라고 해요.

전략적 변곡점에서 제일 중요한 것은 그것을 쉽게 알아챌 수 없다는 사실 때문인 거예요. 회사는 민감하게 주위의 환경의 변화를 눈치채야 하고 조직 내에서 위험성 있는 발언을 할 수 있는 사람을 두어야 한다고 해요.

회사 있을 때 대표가 이야기하는 거에 반기를 들면서 반대인을 펴는 사람은 그리 많지 않았던 거 같아요. 조직이 거대할수록, 오래될수록, 견고할수록 더 힘들 수밖에 없어요. 그래서 그렇게 큰 조직이 이렇게 위험한 상황에 몰리면 위기대응이 오히려 관습적으로 가서 변곡점을 잘 못 지날 수 있다는 게 이 책에서 강조하는 내용이에요.

저자는 죽음의 계곡을 벗어나는 방법으로 흔히 말하는 비전에서 조금 더 나아가 멘탈 이미지를 그리라고 해요. 우리 회사가 나아갈 방향뿐만 아니라 회사가 나아가지 않은 방향까지 같이 제시하는 게 필요하다고 해요.

조직원들이 이미 녹초가 되었고, 회생에 대한 의문이 들 때 경영진은 그에 대한 확실히 해결이 있음을 우리 회사는 이렇게 다시 살아갈 수 있음을 분명히 제시할 수 있어야 한다고 저자는 말해요.

책 뒤 플랩 부분에 12가지 편집광의 규칙이 나와 있어요. 이 책은 전체적으로 앤드루 S 그로브가 인텔의 위기에서 알게 된 전략적 변곡점을 어떻게 이겨냈는지를 설명하고 있어요. 인텔이라는 회사의 위기 과정과 그를 이겨내는 일련의 과정에서 어떤 태도를 보이면 되는지를 자세히 말해주고 있어요. 그 과정을 모두 정리하는 건 쉽지 않으나 책은 찬찬히 읽어가면서 문제를 어떻게 인식하고 또 해결 방안으로 완전히 새롭게 생각한다는 게 어떤 건지를 배울 수 있어요.

어떤 조직체라도 CEO라면, 또한 개인 사업을 꿈꾸는 직장인이라면, 스타트업 CEO라면, 조직의 리더라면 무조건 읽어야 할 책이에요.

지금보다 20년도 전에 나와서 지금 시대의 변화까지 읽어낼 수 있는 저자의 지혜를 배울 수 있을 거예요.

전설적인 CEO도 어쩔 수 없이 겪어야 했던 변화. 지금의 시대는 더 빠르고 더 다양한 변화를 겪을 수밖에 없을 거 같아요. 좀 더 그 변화를 예민하게 느끼면서 변곡점을 준비하고 전략을 짤 수 있는 인사이트를 얻을 수 있는 책이에요. 오늘도 좋은 책으로 인해 한층 더 성장해서 좋네요.

PC 하면 가장 먼저 떠오르는 것은 무엇일까?

그래픽카드, 하드디스크, SSD 등 여러 가지 답변들이 있겠지만 아마도 많은 사람들이 PC의 두뇌 역할을 하는 CPU를 꼽을 거라고 생각한다. 요즘은 인텔이 AMD의 맹추격에 예전만큼의 아성을 떨치고 있지는 못하지만 얼마 전까지만 해도 CPU는 거의 인텔 독점이라고 여겨질 정도로 인텔은 '인텔 인사이드(Intel Inside)'라는 철옹성을 쌓고 있었다.

이 책은 인텔을 반도체 제국으로 만들었던 전설적인 CEO인 앤드루 S. 그로브의 책으로 인텔의 성공 신화를 담고 있다.

"당연한 말이지만, 경쟁자에 대한 걱정도 한다. 나는 더 잘 만들고 더 싸게 만드는 우리만의 방법을 경쟁자들이 알아내 고객을 빼앗아 갈까 봐 두렵다. 하지만 내가 ‘전략적 변곡점(Strategic Inflection Point)’이라고 부르는 것에 비한다면 그런 걱정들은 어디까지나 사소한 것에 지나지 않는다. 전략적 변곡점이 무엇인지는 뒤에서 곧 설명하겠지만, 일단 지금은 어떤 사업에서 근본적인 것들이 변화하기 시작하는 시점이라고 이해하기 바란다. 그 변화는 새로운 성장의 기회가 될 수 있지만, 반대로 최후를 알리는 전조일 수 있다. 전략적 변곡점은 기술 변화에서 기인할 수 있지만, 사실은 기술 변화 이상의 것이다. 전략적 변곡점은 경쟁자들 때문에 생겨날 수 있지만, 그저 경쟁 때문만은 아니다. 사업이 이루어지는 방식의 전면적 변화가 바로 전략적 변곡점이다."

시장에 지배력을 가지고 있는 기업이 그 힘을 장기간 지속하기는 참으로 쉽지 않은 일이다. 주식 시장만 살펴봐도 바로 그 사실을 알 수 있다. 10년 전에 시가총액 상위 기업과 지금 현재의 순위를 비교하면 과연 얼마나 많은 기업들이 남아 있을까? 달이 차면 기울어지듯이 어찌 보면 자연의 법칙일 수도 있는 것을 극복하기 위해서는 기업 경영에 있어서 늘 고민에 고민을 거듭해야 할 것이다. 이 중요한 시점을 이 책에서는 전략적 변곡점이라고 표현하고 있다. 이 변곡점에서 어떠한 전략을 가지고 가느냐에 따라 더 나은 기업이 될지 쇠퇴하는 기업이 될지가 결정될 것이다. 예전에는 각각의 기업들이 PC의 판매 및 유통, 애플리케이션 및 운영체제 개발 및 칩 제조까지 도맡아서 했지만 얼마 지나지 않아 각 산업별로 수평적인 구조로 변화하였다. 이러한 변곡점에서 기존의 방식만을 고집했다면 아마도 그 기업을 지금 기억하고 있는 사람은 아무도 없을 것이다.

"전략적 변곡점은 일시적 현상이 아니다. 첨단 산업에만 국한된 일도 아니고, 다른 기업에서만 일어나는 일도 아니다. 모든 전략적 변곡점은 비슷한 특성을 지니고 있다. 표 [4-2]는 이번 장에서 든 예시를 종합한 것이다. 이 표를 볼 때마다 나는 전략적 변곡점이 얼마나 다양하고 흔히 발생하는지 새삼 깨닫는다. 어디에나 승자와 패자가 존재함을 명심하라. 또한 어떤 기업이 승자 또는 패자가 되느냐는 주로 적응력(degree of adaptability)에 달려 있음을 기억하라. 전략적 변곡점은 위기뿐 아니라 성공 가능성 또한 가져다준다. “적응하느냐, 죽느냐”란 상투적 표현이 진정한 의미를 갖는 근본적 변화의 시점이 바로 전략적 변곡점이다."

반짝이는 아이디어로 시장의 스포트라이트를 받으며 등장했던 기업이 불과 몇 년 사이에 사라지는 경우를 우리는 많이 봐왔다. 시장의 변화, 소비자(구매자)의 변화의 트렌드를 얼마나 빨리 읽고 거기에 적응하느냐가 성공 가능성을 결정하는 것이라 생각된다. 혁신 기업의 대명사로 불리는 넷플릭스를 한번 생각해 보자. 그동안은 독자적인 아이디어로 시장을 창출하며 매년 괄목할 성장을 이루어냈지만, 이렇게 잘나가는 기업이 있다면 늘 이 전략을 모방하는 기업이 등장하게 마련이다. 최근 기사에 넷플릭스의 가입자 증가가 주춤하다고 하는데 이 시점(전략적 변곡점)에서 넷플릭스는 또 어떠한 적응력을 보여줄지 궁금해진다.

"많은 스포츠 경기에서 보듯 ‘타이밍이 전부’다. 일찍 행동을 취하면 효과를 발휘한다. 하지만 동일한 행동이라도 뒤늦게 실행하면 미흡한 결과를 얻는 경우가 많다. ‘일찍’이라는 말은 그저 ‘빨리’라는 말이 아니라 기존 사업의 기세가 아직 강할 때, 현금 흐름이 아직 활발할 때, 조직이 아직 온전할 때 행동을 취한다는 의미다. 사업의 기세가 건강하게 유지된다면 회사의 포지션을 재정립하는 데 도움이 되는 긍정적 의미의 ‘거품’이 형성된다. 이 거품의 보호 아래서는 사업의 모든 징후가 좋지 않은 쪽을 가리킬 때보다 쉽게 변화를 추진할 수 있다."

개인이든 기업이든 변화의 타이밍은 참으로 중요한 것 같다. 대부분의 실패 사례들을 보면은 '지금은 괜찮겠지', '아직은 괜찮을 거야'하며 타이밍을 놓쳐서 발생하는 경우가 많음을 알 수 있다. 잘나가고 있을 때 빨리 행동을 취하게 되면 그만큼 변화의 원동력도 크고, 혹 실패하더라도 다시 바로잡을 수 있는 시간적 여유를 가질 수 있을 것이다.

평상시 관심이 많았던 PC의 역사서와 같은 느낌이라 흥미진진하게 읽을 수 있었다. 이 책이 기업의 경영에 대한 전략적인 부분을 설명하고 있다고 하나 개개인도 따지고 보면 인생에 있어서 하나의 기업을 경영하는 것과 다름없으므로 여기에서 설명된 많은 상황과 요소들은 인생의 전략적 변곡점에서 어떤 전략과 선택을 취해야 할지 시사하는 바가 크다고 생각한다. 준비된 자에게만 기회와 행운이 찾아온다고 한다. 인생의 수많은 선택의 연속에서 더 나은 선택이 무엇일지 늘 고민하고 준비하는 자세가 필요함을 다시금 느끼게 된다.