크레마클럽

겸손한 질문법 ＜리더의 질문법＞

 

지은이 샤인이 위런 베니스와 함께 만들어 낸 ‘심리적 안전감’이란 개념은 거의 60년 전에 나온 것이다. 1990년 다시 재조명을 받는데, 왜일까, 전투지휘식으로는 더 이상 효율적, 효과적으로 조직을 운영할 수 없게 될 위험이 커졌다는 것인가?, 그는 조직심리학에서 심리적 안전감과 함께 크게 5가지 개념을 발전시켰는데, 세뇌, 경력 닻, 과정자문, 조직문화 그리고 이 책의 제목과 같은 겸손한 질문이다. 심리적 안전감은 마음이 편해야 한다는 말이다. 관계형성이 무엇보다도 중요해졌다. 직장갑질이든 성희롱이든 관계의 정도에서 상대방이 받아 들이는 태도가 달라지기 때문이다. 이제껏, 무의식적으로 때로는 스테레오타입으로 형성된 리더상 그리고 리더십은 이제 더 이상 통용될 수 없는 사회적 환경이 돼 간다. 지은이는 성공하는 리더들의 성공요인을 분석, 이들이 성공할 수 있는 요인으로서 소통방식에 주목했다. "겸손한 질문법"은 리더의 성공하는 리더의 소통법이다.

 

 

 

 

리더십의 변화로, 리더는 단언하지 않고, 질문을 하는 게….열려진 변화가능성 의식

숨 가쁘게 돌아가는 세상, 모든 변화가 분초를 다투면서 매일매일 예전의 몇 배 혹은 몇십 배의 속도로 새로운 것들이 쏟아져 나오는데 조직의 리더 혹은 중요한 결정권자가 이를 모두 알 수 없는 환경으로 바뀌었기 때문이다. 예전의 리더십은 ‘나를 믿고 따르라’ 톱다운방식에서 아래, 현장, 말단의 의견도 들어야…. 상향식, 그리고 서벤트 리더십 등이 주요 흐름이라 한다면, 리더십의 한 구성요소로서 ‘겸손한 질문법’은 어디에 위치할까?, 별도의 것인가, 아니면 기존의 리더십 속에 들어있던 것인데 그저 중요하지 않은 그러나 지켜야 할 태도로서 다뤄졌던 게 아닐까, 미국문화 속 리더십은 물음보다는 방향 제시의 ‘단언’이다. 이제 이런 게 안 통하는 세상이 돼간다는 말이다.

 

겸손한 질문, 뭐 그리 어렵지 않다. 내가 이 분야는 전혀 몰라서 그러는 데 좀 알려주면 안 되라는 정도에서 크게는 요즘 의회나 사회에서 무슨 이야기들이 오갑니까, 바깥에서 들은 이야기 중에 특별한 것이 있나요? 혹은 구체적으로 당해 조직과 관련된 이슈에 관해서 어떻게 돌아가고 있는지를 물어보는 태도가 그 당해 관련 내용을 알고 있건 모르고 있건 간에 대화법을 달리하라는 말이다. 상대방에게 당신은 중요한 사람이며, 내게 당신이 알고 있는 것을 공유해달라, 알려달라는 태도는 상대방 쪽에서 받아들이기에는 자신이 존중받고 있으며, 믿을 만한 사람으로 평가하고 있구나라는 식으로 생각하게 만든다. 그러면 어떻게 변화될까, 정보의 양과 질이 높아질 것이다. 이런 소통의 방식을 겸손한 질문으로 보련다.

 

코로나19 재난 상황에서도 경험했지만, 모든 상황이라는 게 전망하기 대단히 어려운 환경에 놓였다. 아울러 옳고 그름, 사실과 의견, 진실과 거짓을 대하는 태도 역시 변화했다. 불확정, 불안정한 상황에서 리더의 ‘단언, 단정’은 오히려 혼란을 불러일으킬 것이다. 상황이 벌어졌을 때, 최적의 대응이 무엇인가, 이는 리더 혼자서 결정한다는 것 자체가 무리다. 함께 공유하면서 공동으로 대응하고 집단으로 풀어나가야 한다.

 

이 책은 리더를 대상으로 그들의 사고의 틀과 인식의 전환을 독려하는 차원에서 쓴 것이다. 환경변화에 민감하게 변화하고, 혁신하고, 효과적으로 임무를 달성할 수 있도록 말이다. 그래서 그 구성도 겸손한 질문기법의 예들을 보고, 사회에서 생산적이고 긍정적인 관계를 방해하는 사회적, 문화적, 심리적 요인이 무엇인지를 짚고 넘어가는데, 이는 겸손한 질문을 하려면 무엇을 지워버리고 무엇을 새로 배워야 할 것들을 알기 위함이다. 겸손한 질문을 못 하도록 방해하는 요인 중 문화적 요인 조직문화라 해도 좋다. 위계와 질서 속에 생기거나 만들어진 ‘규칙’들은 심리적으로 영향을 주고, 인지 편향과 결합 돼 떨어 놓고 이야기하기를 봉쇄한다.

 

샤이는 겸손한 질문을 태도이자 대화 전술로 봤다.

 

그래서 겸손한 질문과 그렇지 못한 질문을 구분하고, 관계를 맺을지 거리를 유지할지에 따라서 태도가 달라진다. 또 질문하기와 드러내기를 통해서 관계를 맺어간다. 이 책의 핵심인 겸손한 질문 태도를 연마하는 법 등이 실려있고, 부록은 이와 관련된 12가지 사례를 소개한다.

 

발상의 전환

 

탈태환골, 무협지에 자주 나오는 단어다. 새롭게 변한다는 의미로 이른바 때 빼고 광낸다는 뜻이다. 고정관념을 지워버리고 새로 배우기를 위한 아이디어, 이것은 기억해 두고 싶다. 우선 “성공을 위해 협력이 필요하다고 확신한다면” 겸손한 질문의 기술은 개인 생활과 사회생활의 모든 곳에서, 조직에서 상호의존적 업무를 하는 곳과 협업의 필요성을 파악하고 그런 협업을 촉진해야 할 때, 또 리더나 관리자로서 효과적이고 안정적인 업무환경을 만들려고 생각하는 때는 소통과 신뢰 증진이 필요하다. 이런 3가지 장면에서 요구되는 것들은 즉 학습이다. 그런데 이 학습에 불안증이 있는 이들도 있다. 이를 없애는 방법들…. 경영은 이어달리기라는 전제에서 출발한다. 이어달리기는 한 사람이 중간에서 쓰러지면 게임에서 진다. 전체가 기본은 돼줘야 출중한 선수가 빛을 발하는 법. 또 여기에는 두 가지, 먼저 각 선수가 빨리달려줘야 하는 것과, 바통을 뒷 선수에게 제대로 건네줘야 한다는 것, 전자가 경쟁력이라면 후자는 팀원 사이의 협력이다.

 

첫째로 속도를 늦추고 페이스를 조절하라. 천천히 되짚어보고, 효과성 여부를 따져볼 여유를 가져라. 둘째로 빠른 게 낫다는 위험한 생각은 버려라. 셋째 배우는 시간을 다른 이들과 함께 정하고 함께 속도를 늦추라. 뛰어난 개인에 의존이 아닌 집단의 힘을 기르는 게 필요하다는 말이다. 넷째, 겸손한 질문을 자신에게 던지고, 성찰하라. 다섯째, 마음 챙김을 연습해라. 여섯째, 내면의 즉흥 예술가를 깨우라. 일곱째 자기 집단의 행동으로부터 배우라.

리더의 질문법, ‘겸손한 질문법’을 성공하는 리더의 핵심 도구로 보고 있다.

 

 

＜출판사에서 받은 책을 읽고 쓴 리뷰입니다＞

 

#리더의질문법#에드거샤인피터샤인#심심#자기계발#리더십론#겸손한질문법#겸손한질문은태도이자대화전술이다#교보북살롱서평단#교보북살롱#인문교양#조직심리학

 

 

 

 

"최고의 리더가 되려면 겸손한 질문을 해라."

 

에드거 샤인, 피터 샤인의 ＜리더의 질문법＞을 읽고

 

 

"최고의 리더십은 겸손한 질문에서 나온다"

 

최고의 리더가 되기 위해서는 무엇이 필요할까? 요즘 강조되는 리더십은 무엇일까? 예전에는체계적인 명령을 내리고 명확한 지시를 하는 리더를 최고의 리더라고 여겨왔다. 마치 신처럼 모든 것을 전지전능하게 알고 판단해서 올바른 결정을 내리는 리더는 능력있고 카리스마가 있는 최고의 리더였다. 하지만, 다양성이 존중되고 협업이 중시되는 요즘 현대사회에서 그런 권위주의적인 리더는 결코 인정받고 존중받지 못한다. 지금 이 시대는 조직원들의 협업을 중시하고 그들과 인간적인 관계를 중시하는 관계지향적인 인간적인 리더가 사랑과 존경을 받는다. 그러면 그런 리더가 되기 위해서 가장 필요한 것은 무엇일까? 이에 대해 조직심리학의 대가이자 MIT 슬론 경영대학원 석좌교수인 에드거 샤인은 “최고의 리더십은 지시가 아닌 겸손한 질문에서 나온다” 라고 말하며 '겸손한 질문'의 중요성에 대해 강조한다.

 

이 책 『리더의 질문법』은 구글, 애플, 시티은행, PG&E, 휴렛팩커드, 셀 등 수많은 기업을 컨설팅해온 조직심리학의 대가이자 MIT 슬론 경영대학원 석좌교수인 에드거 샤인이 50년의 연구 끝에 밝혀낸 효과적인 소통 전략을 집대성한 것이다. 이 책 속에는 평생에 걸쳐 그가 리더들이 성공하는 것을 돕는 과정 속에서 그가 실천하고 배운 것들이 제시되어 있다. 그는 신뢰와 협력, 관계를 바탕으로 조직의 성과와 성공을 이끈 의사소통전략인 '겸손한 질문'에 대해 소개하고 그 실천방법을 제시해주고 있다.

 

그러면 에드거 샤인이 말하는 '겸손한 질문'이란 무엇일까. 우선 '겸손'이라는 사전적 의미는 '자신의 부족함을 알고 자신보다 뛰어난 자들이 있음을 겸허하게 받아들이는 자세'이다. 그런데 이에 대해 저자는 윤리적 주장이나 겸손한 성격을 말하는 것이 아니라, '지금 여기에서의 겸손'이라는 뜻이라고 말한다. 카리스마가 넘치고 자신만만한 리더라 하더라도 상황에 따라서 "지금 여기에서" 동료와 직원들에게 그들의 도움이 필요하다는 태도를 보일 수 있는데 그런 태도를 '지금 여기에서의 겸손' 이라고 말할 수 있다.

 

저자는 상황에 따른 겸손한 질문과 단언적 질문을 비교하여 설명하고 있다. 주로 이렇게 질문하는 것이 겸손한 질문에 해당한다고 하겠다. "지금 여기에서 무슨 일이 일어나고 있죠?" "우리가 알아야 할 게 또 뭐가 있을까요?" "어떻게 이 상황에 이르게 되었나요?" 

만약 당신이 리더라면, 당신의 조직이 어떤 곤란하고 어려운 문제에 직면해 있을 때 당신은 어떻게 조직원들에게 질문하겠는가? 어쩌면 당신은 그 상황에 대해 비난하거나, 명령하거나 지시할 수도 있을지 모른다. 그러나 그런 반응과 행동은 그 상황을 개선시키지 못하고 오히려 악화시킨다. 그러나 만약 당신이 "지금 여기에서 무슨 일이 일어나고 있죠?" '어떻게 이 상황에 이르게 되었나요?" 등과 같은 겸손한 질문을 한다면 상황은 어떻게 될까. 이 겸손한 질문을 받은 조직원들은 그 상황을 자세하고 친절하게 전달하며 어쩌면 문제의 해결책까지 제시할지도 모른다. 이에 대해 저자는 겸손한 질문은 단순히 질문하는 것에서 끝나는 것이 아니라, 상대방과 접점을 찾고 관계를 맺는 효과적인 방법이라고 말한다.(32쪽) 이렇게 리더는 겸손한 질문을 함으로써 리더 자신이 알지 못하거나 혼자 힘으로 이해할 수 없는 복잡한 상황을 파악하는 데 도움을 받을 수 있게 된다. 따라서 리더는 겸손한 질문을 사용함으로써 상대방으로 하여금 문제를 직시하고 주어진 상황에서 자신의 동기를 확인하고 친구나 코치에게서 어떤 도움을 받아야 하는지 파악하도록 도울 수 있다. 또한 그로 인해 그가 문제를 해결하고 의사 결정에 참여하는 데 일조할 수 있는 것이다. 

 

그리고 비단 겸손한 질문은 비단 조직에서만 사용할 수 있는 것은 아니라는 생각이 든다. 우리가 일상 생활 속에서 다른 사람과 관계를 맺고 의사소통을 할 때에도 필요한 전략이라고 생각한다. 예전에는 개인의 능력이 우선시되어 어떤 일을 시작하고 진행하는 데 있어서 개개인이 가진 능력과 자질이 우선시되었다. 또한 조직의 성공 또한 뛰어난 능력을 가진 한 사람의 리더로 인해 좌지우지되었다. 하지만 지금은 개개인의 능력보다는 조직원들간의 관계와 협업이 중요하다. 마치 이어달리기 경주에서 개개인의 선수들 기량이 아무리 뛰어나다고 해도 바통을 제대로 전달해주지 못하게 되면 우승을 할 수 없는 이치와 같다고 말할 수 있다.

 

'겸손한 질문은 '상대방의 발언을 끌어내고, 자신이 답을 알지 못하는 것에 대해 묻고, 상대방을 향한 호기심과 관심을 바탕으로 관계를 맺는 기술'이라고 한다. 겸손한 질문은 단순한 질문을 넘어서 태도이자 대화전술인 것이다. 지금같이 모든 것이 급변하고, 코로나19로 인해 예기치 않았던 변화가 찾아오는 불확실하고 불안정한 시대에 리더 혼자서 모든 것을 판단하고 결정지을 수는 없다. 소위 말해 이제 '리더가 다 잘할  필요는 없다' 고 생각한다. 지금 시대에는  전지전능한 신처럼 모든 것을 지시하고 단언하는 리더보다는 자신이 모든 것을 다 알 수 없다는 태도를 보이며 조직원들의 협업을 이끌어 낼 줄 아는 리더가 필요하다. 

 

또한 이 책은 단순히 조직을 잘 이끌고 싶은 리더뿐만 아니라, 지금의 불확실성의 시대에 잘 적응하고 사람들과 긍정적이고 인간적인 관계를 맺고 싶은 모든 사람들에게 추천하면 좋을 것 같다. 코로나 시대 이후 다가올 포스트 코로나, 위드 코로나 시대와 4차 산업혁명 시대 속에서 무엇을 시작해야 할지 고민하고 방황하는 우리 모두가 읽어보면서 그 새로운 방향을 모색해보는 것도 좋지 않을까 생각해본다. 

 

---

 

#서평단 #푸른숲 #푸른숲가드너 #푸른숲가드너1기 #리더의질문법 #3차미션 #읽고싶었어 #책추천 #자기계발서

물어 본 사람?
안물안궁

한동안 유행했던 말이다. 이토록 요즘 젊은이들은 함부로 '단언'하는 것을 정말 싫어한다. 안 물어봤는데 대뜸 말하는 것을 이상한 사람의 혼잣말이라고 하거나 혹은 꼰대 같다고 말한다.

그런데 동시에 '3줄 요약 좀' 이라는 말이 유행했던 것은 아이러니하다. 물론 긴 글을 읽기 싫어하고 사유하기를 싫어하는 사람들의 특성을 반영한 것이지만, 말그대로 '단언'을 요구하는 말이기 때문이다. 그래서 한동안은 단언하는 심리학서나, 답을 주는 거 같은 자기계발서의 꼰대투가 유행했던 적이 있다.

이상하다고 생각했는데 스스로 질문하니 답이 나왔다. 사람들이 '사유하기' 싫어하기 때문이었다. 그만큼 사람들의 '관계맺기'가 어려워졌음은 물론이다. 사람들은 팬데믹 사태 때문에 서로간에 관계 맺기가 어려워졌다고 생각하지만 생각해보면 그뿐만은 아니라는 생각이 든다. 서로에 대해 깊이 알고 싶지 않아하는 것, 사유하기를 귀찮아하는 것에 팬데믹이 끼얹어졌을 뿐이다.

그런 시대에 좋은 리더가 된다는 것은 무엇일까?

이 책은 좋은 리더가 되기 위한 기본에 대해서 알려준다. 나는 직책상 리더이기도 하고 리더이지 않기도 하다. 작은 학급의 리더이고, 큰 학교의 구성원이기 때문이다. 초심자의 행운이었는지 첫 담임은 좌충우돌하면서 잘 해나갔던 것 같은데 그 뒤로는 소통에 완벽하게 실패하기도, 혹은 완벽하게 성공하기도 했다. 여태 나는 그것은 어떤 구성원을 만나느냐하는 구성원 복이라고 생각했다. 일면 맞다. 어떤 구성원이 나에게 어떤 소통 방식을 이끌어내느냐가 나도 모르게 학급을 성공하거나 실패하도록 했을 것이다. 그런데 더불어서 어떤 구성원을 대하느냐에 따라서 나의 질문이나 말투가 그들을 감동하게 하거나 혹은 반목하게 하거나 했을 수도 있다는 생각이 들었다. 그래서 더 좋은 리더가 되기 위해서 이 글이 너무 궁금했고, 훌륭한 답을 얻었다는 생각이 들었다.

한 마디로 말하면 좋은 리더는 홀로 판단하지 않는 사람이다. 내가 다 안다고 생각하지 않고, 내가 다 해결할 수 있다고 믿지 않으며 질문을 통해서 자신이 몰랐던 것들을 깨달을 용기가 필요한 사람이다. 단언하지 않는 겸손이 중요하고, 질문 받고 깨달은 것을 받아들일 용기가 필요하다. 그것이 리더가 갖추어야 할 유연함의 덕목이 아닐까 싶다. 게다가 조직 내에서 약자들이 이런 분위기를 만들고 주도하기는 더욱 어려우므로 강자인 리더가 그 분위기를 만들고 이끌어가야함은 물론이다.

겸손은 상대편을 하대할 상대가 아니라 파트너로서 존중한다는 의미이기 때문에 상대가 누구이든 중요한 문제다. 크게 싸우거나 오해할 상황에서도 잘 질문할 준비가 되어있다면 훨씬 유연한 상황 해결이 가능하다.

알겠는데 그걸 어떻게 하면 좋겠냐고? 이 책에서는 장마다 차근차근, 하나의 예를 다각도로 분석하고 다양한 예를 이와 같이 보여주면서 우리가 좀 더 나은 질문을 할 수 있도록 도와준다. 장마다 요약해주고 마지막에는 토론과 연습, 겸손한 질문의 열두 가지 사례 연구까지도 보여준다.

사실 리더의 질문법이라고 했지만 가장 많이 나온 사례는 가정에서 부부와 딸의 사례였다. 우리는 모두 우리의 삶의 리더다. 내 삶을 유연하고 강단있게, 그러면서도 무시당하리라는 두려움 없이 지혜롭게 경영해가는 방법은 겸손을 통해 이루어가는 관계 맺기의 진솔함과 이를 위해 남에게, 그리고 스스로에게 끊임없이 좋은 질문을 하며 성장하는 것일 것이다.

모두 알지만(모두 알지는 못했을 수도 있다. 일단 나부터도 책을 읽으면서 아?하고 깨우친 것이 많았다.) 어려운 그것에 대해, 이 책을 통해서 그 좋은 질문의 사례들을 함께 학습해볼 수 있기를 바란다. :)

회사원 생활을 한 지도 벌써 십 수년쨰다. 예전 같으면 윗사람보다 아랫사람이 많을 직급이나 나이지만, 여전히 회사에서 중간 아래 정도인 것 같다. 그만큼 한국사회의 역동성이 떨어진 부분도 있을 것이고, 회사 밖은 춥고 위험할 수 있기 때문이기도 하다. 

 

예전보다 우리 평균수명도 늘어나고, 회사생활 기한도 많이 늘어난 것을 느낀다. 

물론 아직 중간 아래라고 해도 나 역시 누군가한테는 리더 또는 선배라 불리고 있고, 또 언젠가는 지금보다 더 높은 리더의 위치에 갈 수 밖에 없기 때문에 리더십을 배워놓는 것이 좋다고 생각한다. 궁극적으로 내가 리더가 된다면 내가 나가야 이야기가 잘 되는 조직보다 리더와 함께 할 때 이야기가 더 잘되는 그런 조직을 꿈꾸기 떄문이다. 

또한 회사생활을 하다보니, 내가 꿈꾸는 리더상이 얼마나 어려운지를 깨닫고 있고,

10여 년의 직장생활 중 배운 좋은 리더는 무엇보다 좋은 질문을 하면서 가야할 방향을 알려주고 일을 제대로 정리해 주는 조금은 성격 안 좋은 리더가 무능하면서 판단을 잘 못해주는 우유부단한(흔히 착한 것으로 포장되는) 리더보다 더 좋은지 절실히 깨달았다.

특히 그 중 가장 잘못된 A부터 Z까지 리더가 자잘한 것까지 다 관여하면서 사람들에게 권한의 위임을 하지 않거나 거의 자율성을 주지 않는 리더가 가장 힘들게 하는 리더라는 것도 익히 알고 있었다. 이 책은 그런 리더가 되지 않게 하기 위해 가장 필요한 첫걸음은 좋은 질문이다. 최고의 리더십은 겸손한 질문에서 나온다. 

다시 한 번 이 책의 핵심이라 할 수 있는 좋은 리더에게 필요한 것은 겸손하고, 일을 잘 이끌어주고 가야할 방향을 잘 정립할 수 있는 겸손한 질문을 던질 수 있는 리더가 되어야 한다. 물론 여기에 인성까지 더 좋으면 금상첨화일 것이다. 

21세기에서도 20년이 더 지난 지금 무엇보다 세상이 빠르게 변하고, 알아야 할 것도 많은 세상에서 리더가 전부 다 잘 할 수는 없다. 결국 후배들에게 많은 부분을 위임하고 그들이 스스로 일을 잘 찾아서 해결해 낼 수 있는 방법을 알려주는 것이 중요하다. 그 첫번째 단계가 바로 좋은 질문이다. 

리더도 궁금하다. 왜? 전부 알 수 없기 때문이다. 하지만 원시적인 질문이야말로 후배 사원을 힘들게 한다. 일의 대강(大綱, 큰 줄기)을 제대로 파악하면서 후배가 고민하고 있는 부분을 스스로 생각해 보고 해결 할 수 있도록 가이드를 주는 질문이 필요할 것이다. 

 

＜리더의 질문법＞은 조직심리학자이자 MIT 슬론 경영대학원 석좌교수인 에드거 샤인이 평생 연구하고 가르치며 쌓은 지식을 압축해, 조직에서 일하는 리더는 물론이고 일반 독자들이 알기 쉽게 쓴 책이다. 10년 좀 안되는 시간 전에 출간된 책을 이번에 아들 피터 샤인과 함께 보완해서 다시 출간했다. 개정판을 낸 이유는 실리콘밸리 경험을 통해 쌓은 새로운 시각이 자신의 이론을 보다 확장시켰기 때문이다.

 

샤인은 최근 들어 더욱 그 존재감을 강화하고 있는 심리적 안전감이라는 유명한 개념을 처음 제시한 사람이다. 샤인은 조직심리학 분야에서 크게 다섯가지 개념을 발전 시켰는데 세뇌, 경력 닻, 과정자문, 조직문화, 그리고 이 책의 원제라 할 수 있는 겸손한 질문이다. 

 

샤인은 1956년 MIT 슬론 경영대학원 교수로 2008년까지 무려 52년간 가르치면서 HP를 비롯해 애플, 시티은행, 셸, BP, 싱가포르 정부 등 수많은 회사, 국가기관 등 조직이 그의 가르침을 받았다. 

 

이 책의 핵심은 한가지다. 에드거 샤인과 피터 샤인은 리더가 모든 정보를 다 알 수 없고, 혼자서 방향을 결정할 수 없는 이러한 불확실성의 시대에 기업은 아직도 20세기 방식의 조직문화, 즉 리더가 답을 알고 모든 의사결정과 방향 제시를 할 수 있으며 미래 위험을 관리할 수 있다고 믿는 문화에서 벗어나 변화해야 한다고 말한다. 에드거 샤인은 경영활동의 대부분이 대화로 이뤄진다는 것에 주목했고 조직문화 개선을 위해 대화의 질을 높이는 방법에 대해 많은 연구와 컨설팅을 진행했다. 그 결과 리더의 새로운 질문법에서 그 방법을 찾았다. 

새로운 질문법의 핵심은 '겸손한 질문'이다. '겸손'이라는 말은 뻔한 윤리적 주장이나 겸손한 성격을 말하는 것이 아니다. 이 책의 저자들이 말하는 겸손의 의미는 "지금 여기에서의 겸손"이라는 뜻이다. 카리스마가 넘치고, 자신만만한 리더라 하더라도 혁신과 성공을 만들기 위해 "지금 여기에서" 동료와 직원들에게 그들의 도움이 필요하다는 태도를 보이는 것을 뜻한다. 

저자는 불확실성이 높은 시대의 조직경영을 이어달리기에 비유한다. 이어달리기에서 승리하기 위해서는 두 가지가 필요하다. 각 선수가 빨리 달려야 하는 바통을 똑바로 건네는 것, 전자가 각자의 경쟁력이라면 후자는 팀원간의 협력이다. 개인의 능력과 조직문화 이 두 바퀴를 통해 앞으로 나아갈 수 있다. 협력의 조직문화를 만들고 싶은 리더라면 자신의 질문법을 바꾸어야 한다. 

 

이 책은 1~2장에서 겸손한 질문이 일상에서 어떻게 쓰이는지 설명하고 있다. 리더들은 자신이 현재 상황을 정말로 궁금해하지 않거나 질문 과정에서 자신의 취지가 솔직하고 신뢰할 만하다는 사실을 납득시키지 못한다면 직원들로부터 뻔한 대답만 듣게 되리라는 것을 미처 생각하지 못할 때가 많다.

지금 사무실에서 겸손이 질문을 하지 않는다면 직원이 침묵하거나 왜곡하거나 거짓으로 보고해 오히려 문제가 커질 가능성이 큰 것이 바로 사무실의 흔한 풍경이다. 

 

3장에서는 겸손한 질문을 조력자와 코치들이 활용하는 다른 질문 기법들과 비교한다. 생산적이고 긍정적인 관계를 맺는 데 걸림돌이 되는 사회적,문화적,심리적 요인은 무엇인지 알아보고 있다. 겸손한 질문을 하려면 우리가 무엇을 잊어버리고 어떤 것을 새로 배워야 하는지 알려주고 있다. 

4장에서는 우리에게 항상 작용하는 문화적 요인들을 들여다보며 이것이 어떻게 은밀하게 단언을 부추기고 겸손한 질문을 방해하는지 살펴본다. 5장에서는 한발 더 나아가 조직의 위계와 사회 전반의 패턴들이 어떻게 '규칙'을 만들어내어 겸손한 질문을 던지기 더 힘들게 하는지 분석한다. 이러한 요인들이 우리의 심리적 특징 및 인지 편향과 미묘하게 어우러져 솔직하고 허심탄회한 대화를 더욱 힘들게 할 수 있다. 

6장과 7장에서는 대화의 구체적인 상호작용을 이야기하고 있고, 7장에서는 무언가를 관찰하고서 이에 반응하기까지 그 짧은 순간에 우리 머릿속에서 어떤 일어나느지를 들여다보고 있다. 겸손한 질문을 해야 할 때 하지 않는 이유가 무엇인지, 상황에 따른 대화 기법을 개선하기 위해 잊어버리고 새로 배워야 할 것이 무엇인지 이해할 수 있다. 

마지막 8장에서는 질문과 단언을 구분하는 법을 배우고 허심탄회하게 소통하고 관계를 심화하는 질문 기술을 연마할 수 있는 대화요령과 연습문제로 마무리한다. 

부록에는 8가지 주제에 대해 토론해 봐야 될 사항과 겸손한 질문의 열 두가지 사례 연구에 대해서 실제 연습해 볼 수 있는 기회를 준다.

결국 저자는 자기 자신에게 질문을 던지면서 '겸손한 질문의 태도를 채택할 필요가 없을 만큼 나의 정답을 확신해도 괜찮을까?' 라고 자문하면서 리더나 관리자가 상황을 올바르게 인식한다면 자신에게 정답이 있고 여기서 제한적으로 말하는 '단언'을 해도 괜찮은지 분명히 알 수 있다.

겸손한 질문을 구사하는 리더와 관리자는 정보가 더 필요한 상황에서 더 예리한 시각을 가질 수 있다.

무엇보다 그런 순간에 단언의 유혹에 굴복해서는 안 된다는 점을 명심하는 것이 정말 중요하면서도 어려운 실천사항일 것이다.

 

 

 

 

◆ 소개

▷ 리더의 질문법

▷ 에드거 샤인, 피터 샤인

▷ 푸른숲

▷ 2022년 03월 10일

▷ 236쪽 ∥ 386g ∥ 140*210*20mm

▷ 질문법

 

 

◆ 후기 

▷내용《上》 편집《中》 추천《上》

 

 

 

 

 

애드거 샤인(Edgar Henry Schein, 1928~現 95세) MIT 슬론 경영대학원 석좌교수이자 조직심리학의 대가이다. 그의 아버지는 슬로바키아 출신의 시카고 대학교 물리학 교수이며, 아들 또한 실리콘밸리의 전략 컨설턴트이다. 피터 샤인은 ‘OCLI.org’의 공동설립자이며 최고운영책임자다. 애드거 샤인이 스탠퍼드 대학교 심리학 석사학위를 하버드대학교에서 사회심리학 박사 학위를 받았는데, 피터 샤인 또한 스탠퍼드 대학교에서 사회인류학을 전공했다. 1세기가 넘는 동안 3대 모두가 부의 대물림이 아닌, 지성의 대물림을 봤을 때 참으로 대단하다고 생각된다.

 

 

1956년부터 MIT 슬론 경영대학원 교수로 52년을 조직발전을 가르쳤다. 『리더의 질문법』은 교수가 평상 가르쳐온 경력개발·그룹프로세스·조직문화·조직발전 등을 배우고 실천하며 조언한 것들을 한 권으로 농축한 책이다. 100년 세월의 공부를 농축한 책으로 2013년 초판 출간되었고, 2021년 아들과 수정·보완해서 낸 개정판이다.

 

 

 

 

 

당신은 스마트폰을 구매할 때 어떤 점을 고려하는가? 나는 스마트폰 하면 가장 먼저 떠오르는 것이 애플과 삼성이다. 문화를 파는 애플과 기계를 파는 삼성 하지만, 두 회사의 제품 모두 레노버나 샤오미 같은 회사의 제품보다 비슷한 사양에도 몇 배 이상 비싸다. 그런데도 애플의 아이폰과 에어팟을 구매하고, 삼성의 갤럭시와 갤럭시 워치를 구매하는 이유는 무엇일까? 신제품이 설명되는 새로운 기술과 부품들의 성능을 설명하는 사이트는 거의 책 한 권에 육박한다. 이런 리포트는 읽고 판단하고 구매하지는 않을 것이다. 애플이니까! 삼성이니까! 선두주자이니까! 세계에서 가장 많이 팔리니까! 대부분 구매에 확신하고 만족하는 이유가 아닐까? 다시 책으로 돌아가서 50년 MIT 석좌교수의 책이니까 반드시 읽어야 할 책으로 또 다른 이유가 필요할까 

 

 

 

 

 

”Google ‘변화에 민감한 조직이 계속 성장하려면 무엇부터 해야 합니까?’ Edgar Schein ‘지금 여기서 무슨 일이 일어나고 있죠? 우리가 알아야 할 게 또 뭐가 있을까요? 질문하는 과정에서 우리가 진짜 알아야 할 것들을 발견할 수 있다.’“ 나는 이준익 감독의 영화 『자산어보』를 무척이나 좋아한다. 정약용의 형인 정약전의 이야기를 영화적으로 구성한 것인데, 작중 이러한 대사가 나온다. “질문이 곧 공부다. 외우기만 하는 공부가 나라를 망쳤다. “한국에서 SKY 대학교에 가기 위해서는 누구보다 잘 외워야 한다. 학교에 다니던 시절에 암기 말고, 설명 듣는 것 말고, 자유롭게 질문하고 토론하는 수업을 해본 적이 있는가? 초중고 대학에 이르기까지 나는 이러한 수업을 해본 기억이 없다. 2,500년 전 플라톤과 아리스토텔레스가 ‘아테네 학당’에서 토론으로 공부를 하던 것이 오늘날에는 왜 이렇게 변질되고 말았을까 

 

 

 

 

 

P.030 “이 시대의 대표적 문제 하나가 결부되어 있다. 우리는 상대방에게 지시하고, 자신이 얼마나 많이 아는지 과시하며, 검증된 자료를 쓰든 아니든 논쟁에서 이기는 것을 높이 평가한다. 이기기, 옳다고 인정받기, 상대방을 납득시키기, 이런 승리가 무엇보다 중요해진 탓에 많은 사람은 말을 왜곡하거나 지어내거나 거짓말을 해도 무방하다고 생각한다. 진실과 거짓은 한낱 논쟁거리로 전락했다. 승리가 절대 선인 정치판에서야 편의적 왜곡을 전술적 필요악으로 여길 수도 있겠지만, 문제는 실증적으로 검증할 수 있는 사실을 논의하는 과정마저도 이에 물들었다는 것이다.”

 

 

 

 

 

이 책이 필요한 사람은 누구일까? 유명한 지성의 책을 읽으면서도 감히 자기 생각을 질문하지 못하는 사람, 외우기만 하고 토론을 해보지 못한 사람, 질문을 어떻게 해야 할지 고민하는 사람들이 이 책을 읽어야 한다. 더불어 지금 한창 공부를 하는 학생들은 필수적으로 읽어야 할 책이라 생각한다. 거대한 기업의 수장이, 전쟁터의 장군만이 리더가 아니다. 사람이 모이는 작은 장소에도, 둘만의 대화에서도 늘 리더는 존재한다.